用相对优势来建立绝对的霸主地位，中集是如何做到的？

     20多年前，招商局、丹麦宝隆洋行以及美国海洋集装箱公司准备合资，在深圳蛇口开了一个小集装箱厂——中集，当时一个小工厂的投产并未引起世界集装箱业多大的关注，因为当时在中国开业的类似企业实在是太多了。甚至美国海洋集装箱公司因为不看好工厂的前景而在项目启动前打了退堂鼓。缺材料、缺经验，最缺的是技术，大学毕业的麦伯良竟然成了中集技术部里唯一的工程师。从琢磨国外的设计图纸入手，然后用模板在图纸上画，最原始的集装箱本土化进程由麦伯良的土办法开始，在那年的5月，中集简陋的工厂内生产出第一台集装箱……[>> 全文]

    对于集装箱制造行业的企业来说，最头疼的两块成本就是钢材和木地板，而这两块合起来占据70%成本的东西，却往往不在自己的掌控之中。“处于同一风险周期内的纵向整合，的确一荣俱荣，但是也往往会对风险有放大作用。”中集集团副总裁吴发沛这样说道，“所以，除非像木地板那样，已经糟糕到需要中集迫不得以非得介入的地步，中集对于同一产业链上的问题并不太愿意直接介入。”实际上，中集现在对于横向的跨行业的合作（比如与GE等企业的合作）和处在不同风险周期的相关多元化（比如半挂车和登机桥等）要更感兴趣……[>> 全文]

     中国制造业的周期性回调阶段已经来临。

     产业资本向来都是投机的，长远来看，当中国的成本优势不再具备时，很多外向型产业的迁出，理论上根本无法避免。从这个角度来看，研究作为外向型企业的中集集团的成功，对于如何把一个产业“锁定”在中国有着重要的意义。

     “世界车间论”是去年博鳌亚洲论坛上一个很有代表性的看法。中国企业在国产手机和DVD等产业的迅速崛起以及迅速衰落，预示着大多数中国企业只是充当了跨国公司或全球产业链的一个“车间”而已，和“工厂”的级别相距尚远。虽然在“市场换技术”策略非常有效，成本优势又很明显的阶段，“车间”的加工利润是非常丰厚的，但赚到钱的中国企业，因为过多追求渠道、营销策略等短期有效的要素，却没有把产业的核心留住。当市场被洋品牌占领，成本优势也已经失去的时候，这些缺乏核心的中国企业没有理由不沉沦下去。 [>>全文]