《中国企业家》杂志:华晨“悲歌”
 华晨:一个自主品牌的悲歌!
一家在14年历史中资产迅速做大的中国汽车公司,一个平空而起的中国汽车自主品牌,它的命运在第11个年头上发生了急速的转折。   三年多前,汽车界说起华晨、说起仰融,即便不怀揣一份紧张,多多少少也有几分好奇、或者提防。那时,善于起势造势的仰融以他的讲述和华晨环环紧扣的商业操作给人们展现了一条新型造车路线,那时,《中国企业家》称他为“颠覆者仰融”,华晨大有振翅待飞之势。但当三年一晃而过,还有哪个竞争对手会对华晨感到恐惧吗?
[全文] [评论
===征稿启事===
  慧聪网企业管理频道推出管理杂志封面秀,以期为各类管理期刊杂志提供更广阔的平台,将最精彩的封面文章推介给广大网友,有效扩大杂志的影响力。欢迎各家管理类杂志与我们联系合作事宜:(010)62241449  management@hc360.com
本专题主要文章来源:
《中国企业家》杂志
 NO.1/仰融时代:一盘没有下完的棋

  “从1991年与沈阳金杯合资到2002年我离开,十几年来我对这个企业倾注了全部的心血。一个普通的确认产权问题变成复杂的国际问题,这不是我愿意看到的。在构建和谐社会的前提下,没有什么不能通过协商来解决。”

  仰融的用词没有和日新月异的中国改革脱节,他显然在密切关注中国的政经动向。可以想见,三年前在上海瑞金医院的病房里最终作出逃离中国的决定,对这样一个人而言,并不容易。2002年6月初,在仰融携夫人悄然离境后,辽宁省政府则以涉嫌经济犯罪为名,对仰发出批捕令。

  “如果有机会再让我来经营华晨,我肯定会使出浑身解数把企业救起来,否则我也不会东山再起。要做汽车我一定会回到原来的地方,如果不能,我在汽车产业上就画上了句号。再也不走汽车制造这条路,再也不过问了。” [>>全文]

对话仰融:我没有为华晨培养一个好的接班人

  ——从1991年合资到2002年我走,我为这个企业付出了全部的心血。看到现在的华晨,我心里如有五味,很不是味道。

  ——如果我有机会回去救这个企业,我首先要改变我以前的管理模式,不要亲自主刀,应该是指导、培养一批人,我不在岗位的时候他们照样能够把企业搞好。用如此心胸来培养起一批接班人,那才是真正的企业大家。

  ——我和华晨之间是否能有完美的结果要看双方的诚意,不是单方面能够决定的。如果有机会能重返岗位,我认为这是双赢的。当然,这是我个人的愿望。 [>>全文]

 NO.2/苏强时代:全面陷落!
   当仰融的造车路线无法被延续和继承,苏强等人亦没有付出全部心力来独辟蹊径。

  ·脆弱的结盟

  梳理各种现象可以看出,在仰融走后的两年半中,华晨内部有两条线在运作。一条线是对仰融时代的华晨系进行资产清理。在另一条线上,苏强等四人握有了华晨中国旗下核心业务:中华轿车、金杯客车和合资公司华晨宝马的经营管理大权。
  虽然以杨宝善为代表的国有大股东给了苏强等很大的经营权限,但是他们形成结盟的前提是利益。结盟是脆弱的,也为企业未来的发展埋下了隐患。

  ·被肢解的仰氏汽车版图

  首先,位于宁波的罗孚项目被终止。其次,位于湖北孝感的雷诺项目也被搁浅。这样,在华晨中国新的整车版图中只留下了位于沈阳的金杯客车、中华轿车和与宝马集团合资的华晨宝马项目。

  ·宝马不“宝”

  对华晨而言,与宝马的合资项目有着某种特殊的意义,它是惟一保留下来的酝酿于仰融时代的合资项目。然而,宝马在有意保持与华晨的距离,尽量避免华晨频繁的人事变动对合资企业产生波及。 [>>全文]

 NO.3/蔺晓刚时代的三种可能

  蔺晓刚是“华晨汽车”的拯救者还是出售“华晨汽车”的代理人?新主人能够拯救华晨吗?面对宏观经济调控、原材料上涨、汇率浮动、竞争日趋激烈的外部环境,他们胜算几何?

  ·可能之一:新主人扭转乾坤?
  新主人无疑是负重履新。上任伊始,蔺晓刚曾表示:“我的第一个目标就是遏制住下滑。”不容乐观的是,除了国产宝马因降价最高达10万而使今年上半年销量得到提升,华晨另两大整车:金杯海狮、中华轿车(包括尊驰)销售辆数继续同比下滑11%、45%。

  ·可能之二:华晨汽车接受并购
  如今,再次走到危机关头的华晨会选择谁作为策略性股东进入?从经营情况看,首季度一汽已经出现5.6亿的巨亏,自身难保。东风集团地处湖北,不但不具备地缘优势,而且正在计划通过香港上市解决发展资金短缺问题,对华晨发生兴趣的可能性并不大。“现在看来,最有可能出面整合华晨的就是上海通用。”

  ·可能之三:假如仰融归来
  对于华晨如何摆脱困境,仰融认为,第一,从内因着手,恢复员工对企业的信心,调整薪金,调动员工的积极性,之后塑造市场对产品、对企业的信心;第二,给企业输入30亿-50亿的资金;第三,立刻安排“量产”,每月下单3000台,但前提是对零部件供应体系进行清理整顿。[>>全文]

 -->专家观点:中国自主汽车品牌三种路径殊途同归/罗兰·贝格国际管理咨询(上海)有限公司

 -->本专题主要文章来源:《中国企业家》(点击此处察看《中国企业家》杂志封面秀)

华晨宝马诞生记


  虽然与中国国内三大汽车集团的任何一方合作都有利于自己迅速获得合资批准,宝马还是认为与华晨合作有利于全面贯彻自己的战略意图。华晨汽车斥资40亿元人民币从国外引进的先进生产线显然是最强有力的“磁石”,而中华轿车从无到有的经历也让宝马公司“非常敬佩”(苏强语),另外,华晨汽车有一个几乎都能用英语交流的高水平管理团队,这个团队与世界接轨的管理理念也让宝马感到“有共同语言”。

  2001年8月初,宝马集团副总裁吕德·派森到上海与仰融会谈时试探性地告诉对方,中国高层主张宝马与三大汽车集团合资。仰融当即表示,中央领导的出发点是正确的,但宝马是国际性大公司,在中国选择合作伙伴主要取决于自己的态度。派森于是当即态度坚决地对仰融表示,要与非国有企业合作。

  2001年10月25日,当时的宝马集团董事长米尔博格受到当时的国务院总理朱镕基的接见。当天晚上,仰融在北京与米尔博格共进晚餐,成功打消对方与华晨合资的顾虑。双方很快确立了合资关系,并商定由仰融担任宝马项目领导小组组长。>>全文
 

逆MBO发展路径蒙上阴影

  在国有公司借MBO如火如荼的产权改革大潮中,华晨确实是一个十分特殊的案例。这个曾经的MBO先驱,在仰融案中管理层MBO计划被叫停后,阴差阳错保留了国有控股公司身份,但抛股风波背后的监管难题为华晨的逆MBO发展路径蒙上阴影。>>全文
 
==华晨相关新闻==


·华晨金杯高层人事变动 杨波任销售公司老总

·华晨董事长杨宝善突然离职 华晨使命结束

·何涛彻底退出华晨系 “四大金刚”岌岌可危

·国有资本全面掌控新华晨 新总裁提出新战略

·职业经理人“四大金刚”控制华晨系成为历史
 

==专题制作==


 专题制作:李爱民

 联系电话:010-62241449

 电子邮件:点击发送