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组织设计关注四个阶段

http://www.ceo.hc360.com2016年01月20日11:28作者:周正勇 T|T

    组织设计是指企业管理者将组织内各要素进行合理组合,建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一。设计建立的组织结构不是一成不变的,是随机制宜和因地、因时、因人而异的一个过程。也不是一次性就能完成的事,相反,它是一种连续的或至少说是周期性的活动。组织设计具有四个阶段:

    一、准备阶段

    个人和组织一般都倾向于维持现状,只有在对现状十分不满,并确切地了解将要到来的组织设计实现的程度和方向以及为其带来的好处后,组织和个人才会投入精力支持组织设计的实现。因此,产生实现动力的第一步,是员工对现状产生不满意的感觉。另一方面是清楚的表述组织的未来,组织成员提供组织设计实现的正面预期。

    1、面对现实

    确定基准:为了了解当前的现状,组织必须积极地依据顾客的期望、竞争者的优势以及本行业和其他行业的领先者来确定自己的基准,组织可以与之进行对比,发现自己的不足之处。

    分析组织的优势与弱点:所有的组织都有与特定的绩效状况或系列战略目标相关联的优势和弱点。人们在收集组织运营现状,并与期望的状况进行对比的过程中,可以发现企业已经到了必须进行巨大的改革的程度,这样会产生支持改革的动力。

    2、创造组织愿景

    在准备阶段的第二项工作就是要创造一个组织愿景,传递组织设计实现带来的正面预期。愿景可以由两部分组成:一是组织的核心意识形态,二是一个生动的未来前景。

    描述组织的核心意识形态:组织愿景的基础就是组织的核心意识形态,它描述了组织的核心价值观和目的并且在较长时期内是相对稳定的。核心意识形态能够为实施方案选择提供终极目标。

    构建可见的将来:典型可见的未来包括以下的几个基本要素:第一,有价值且鼓舞人心的目标;第二,渴望的未来状态。此要素以生动的细节具体地描绘新的组织设计方案是如何实现上述大胆的有价值的成果,它从成员的感情方面激励他们支持组织设计的实现。

    二、实施阶段

    组织设计的实现不会自动发生,需要投入大量的精力和行动。管理者必须清楚需要多少资源来完成组织设计的实施:资金是否充足、能够使用的时间是多少、是否拥有执行新任务的人员。在实施阶段,高层管理人员还要弄清谁掌握着这些资源,以便综合调度使用。另外,组织设计的实现要遵循一定的实施步骤,要按“图纸”的要求精心组织实施。

    1、获取资源支持:这一阶段要努力辨别关键的利益相关者,并对其进行影响,使其支持组织设计的实施。

    辨别利益相关者:组织设计实施的推动者应努力发现那些从组织设计的实现中获益或受损的重要个体和团队,获得这些信息能使实施的推动者知道应该对哪些人和哪些集团施加影响,使他们接受并支持新的设计方案。

    影响利益相关者:常用的影响利益相关者的策略有:第一,确定特定利益相关者的需要,并提供新方案给他们带来的好处的信息。第二种策略是与别的有势力的个体和集团形成联盟或联合,直接与关键利益相关者交往,以及通过各种渠道来影响关键利益相关者,使其支持实施活动。

    2、管理组织设计的实施过程

    制定行动计划:推行组织设计的实施,组织要制定一个行动计划,这个计划应当包括如何帮助企业每个人从自己目前的位置走向目标点的机制,应当涵盖情感、认知及行为等多个维度。

    建立协调机制:实施过程中,除了保证企业运营的各种组织和机制之外,还需要建立协调机制以协调企业各部分同时发生的转变。协调机制的另一个作用是使组织结构方面的调整尽量不要影响正在向客户提供的产品和服务,否则,组织设计的实施也就失去了其本意。

    三、评估阶段

    一旦组织设计方案开始实施,就应对其进行评估,评估不但包括实施完成后对实施效果的评估,还包括实施过程中的评估。

    1、对组织设计实现的结果评价

    组织设计新方案的总体效果是很难全面衡量,我们选择了常用的两种评价方法,一种是效果的权变评价法,另一种是效果的平衡评价法。

    (1)效果的权变评价法

    目标评价法。效果的目标评价法包括识别组织的产出目标以及测评组织在何种程度上实现了这些目标。这种方法的优点是产出目标易于衡量。缺点是组织的目标是多重的,而且,有些是难以定量的主观指标,因此,衡量这些目标完成程度的客观性问题是这一评估方法需要注意的。

    资源评价法。通过考察组织获取转换过程所需资源并成功加以整合和管理的能力来衡量组织的效能。这种评价方法的优点是当效果从其他方面的评价指标中难以取得时,这种方法就非常有用。缺点是这种方法对组织与外部环境中顾客需要的联系考虑不清,资源评价法最适合在目标达成情况难以衡量时使用。

    内部过程评价法。这种方法通过组织内部的健康状况和效率来衡量组织效果。这种评价方法的优点是同时考虑资源利用率与内部功能的协调性,不足之处是它没有评价总产出和组织与外部环境的关系,另外对内部健康和运行状态的评价往往带有主观性。

    (2)效果的平衡评价法

    效果的平衡评价法主要有利益相关者评价法和冲突价值观评价法。利益相关者评价法。这是一种综合考虑组织的各种不同活动的评价方法,把利益相关者的满意程度作为评价组织绩效的尺度。这种评价方法的优点是它能够全面地反映组织的效果,特别是适应性方面。既考虑了组织内部因素也考虑到了环境因素,并且把对社会的责任也考虑了进去;不足之处是,有些指标难以衡量,如员工的满足、社区服务等,只能采取主观方法进行评价,这影响了评价结果的准确性。

    冲突价值评价法。它综合考虑了管理人员和研究人员所采用的各种不同的绩效标准,总结出能反映组织中持有相互冲突的管理价值观的人们对效果评价标准的各自不同的侧重。价值观标准的第一个维度是组织的关心点,指的是组织的主导价值观是关注内部因素还是外部因素。价值观标准的第二个维度是组织的结构,指结构设计的主要注重面是稳定性还是灵活性的,结构和关心点这两个维度结合起来,就形成了组织效果评价的4种模式。这种评价方法的主要贡献是:一是它将效果的几个方面的不同认识有机地结合到一个模式中,它综合了产出目标、资源获取、人力资源开发等思想,把这些作为组织将要力图实现的目标。

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