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“供给侧”领导力 什么鬼?

http://www.ceo.hc360.com2016年01月18日15:19T|T

    去年双十一,澳大利亚的奶粉、韩国的彩妆、日本的马桶盖被海淘族哄抢,难道中国没有这些产品吗?当然有,只是品质上没有吸引力,也就只能“望洋兴叹”了!

    在中央财经领导小组第十一次会议上,习近平总书记提出了“供给侧结构性改革”概念:“在适度扩大总需求的同时,着力加强供给侧结构性改革,着力提高供给体系质量和效率,增强经济持续增长动力。”过去我们国家消费动力不够,因而要刺激消费需求,现在有消费需求,但供给的产品却满足不了消费者的需求。

    然而,要打赢“供给侧”这场改革仗,各行各业必须真正改换旧思想、拥抱新观念,否则在面临短期压力时,还是会把精力与资源投向能带来短暂收益的消费刺激行为。对企业来说,要打破这一经营惯性,尤为不易。改革开放三十多年来,从价值链的走向看,大部分成功的本土企业都是“右撇子”——强在推送产品、低价刺激消费方面。而“供给侧”则要求企业开始强化其“左撇子”功能——实现创新质的突破、重塑消费需求。从“需求侧”到“供给侧”,对企业来说,最大的挑战是如何改变发力的侧重点,如何更好地在“供给侧”这一端投入资源、培养人才、打造新的核心竞争能力。

    不再跟在客户需求后亦步亦趋

    由于“先天不足”,中国的绝大部分企业在“供给侧”这一端面临着领导力的缺乏!企业要么是在供给侧一端基本没有组织架构方面的布局,或者只是摆摆样子,有一些基础性的人员力量配置。企业的高层团队配置亦如是,大部分一、二把手出身于生产或销售,自然团队中对中长期的创新突破也就强调得非常有限了。综合两种情况,也就根本谈不上存在“供给侧”领导力了。

    所谓“供给侧”领导力,究其实质还是一种“横向”领导力,它强调企业在业务开展过程中,其主要驱动力来自于内部价值链的左端,直观上就像是后轮驱动的汽车的动力引擎。当然,这并不是说,右端来自于需求侧的动力就是不需要的。最理想的状况是,两侧都很给力,企业从而拥有“四轮驱动”的强大动力,也就无往不利了。不过,在实现这一理想画面之前,企业还是要想办法、扎扎实实地补齐“后轮驱动”——“供给侧”领导力。

    直到现在,仍有不少企业都在学习华为曾经风靡一时的IPD流程化管理,以求通过项目制运作,实现对需求侧的客户需求的前瞻性引导与激发,而不是跟在所谓客户需求后面亦步亦趋,以至于不得不接受“买方市场”不断走强、价格战无法避免的结局。从这个意义上讲,华为IPD这一做法是中国企业强化“供给侧”的“先行者”,其示范效应不可谓不强。然而,即便是这样伟大的企业,在推行这样的创新实践过程中,也会遭遇“供给侧”领导力的挑战。产品经理、产品总监横向拉通组织,既要“预见”客户自身无法觉知的新需求,更要有在组织中展示产品或服务创新美好愿景的影响力与号召力,还要有跨部门进行资源配置、高效协同的组织能力。此中的难处,也是那么多学习华为IPD的企业最终难以真正获得成功的原因所在。

    跨越挑战才能塑造“供给侧”领导力

    合益集团中国(HayGroupChina)在此方面的咨询实践与研究中,发现中国的本土企业在供给侧方面已经开始了一些不同的尝试,但在塑造“供给侧”领导力方面却都面临着同样的挑战。可以这样说,谁能在此方面率先突破,则必将赢得未来新一轮竞争的制高点。这些挑战涉及到方方面面,试从以下三个方面举例说明:

    1.如何实现领导力由“需求侧”向“供给侧”转移?

    “成于斯,毁于斯”说的是一个人或一个企业过去赖以成功的关键要素,很有可能也是日后带来失败的地方。企业中曾经辉煌或正处于辉煌的创业者、有功之臣,往往很难及时洞察到时移世易,而成功的惯性如此巨大,“刻舟求剑”的情形便比比皆是。因此,在当今企业领导力发展重心偏于“需求侧”的趋势下,如何“推宫换血”、将部分领导力从“需求侧”转换到“供给侧”。这需要“需求侧”端有这样的一部分领导者:不耽于“需求侧”的成功,拥有强烈的好奇心,敢于将自己清零,希望看到不一样的自我。否则,原先“需求侧”领导力不管多么强大,也将是不可持续的领导力。

    2.如何让“理工男”获得领导力?

    领导力的转移只是可能的方法之一,但不能作为唯一的依靠。在供给侧这一端如能实现领导力的自我造血,无疑是个更为有效的办法。但一个不争的事实是,企业在供给侧这一端战斗着大量的理工科出身的杰出人才,而其中大部分又是男性员工。基于长期近距离观察与深入交流,我们发现优秀的“理工男”即使身处关键创新研发岗位,通常更多地不自觉地关注于“事”而不是关注于“人”,更不用说走出本部门去积极影响兄弟部门的领导或员工。藏己于世,躲进小楼成一统、管它春夏与秋冬,固然对心无旁骛地搞好科研与创新有着莫大的帮助,但在客观上将自己关了“禁闭”,成为了社会化生活的“缺席者”,更成了精神上的“宅男”,因而无法锻造出“供给侧”的领导力。

    3.如何发展“海归”成领导?

    近年来,大批“海归”在发达国家完成学业后,选择了回国发展。沟通之下,不难发现这些海外精英除了想回国一展身手之外,往往还有个“难言之隐”。他们在海外几乎都会遭遇事业发展的“天花板”:不能在跨国企业的本土得到信任,职业生涯发展受歧视,无法进入核心研发圈,等等。但这些精英回国后,又会遇到与上述第二点相类似的挑战:他们基本会扮演企业的关键研发或重点创新的领军人物,奋战在供给侧,而企业多大程度上能够充分重视其领导力培养,则要看运气了。“海归”们如果在内部影响力上仍是弱势群体,其对企业的创新业务推动力势必要打折扣,而且很难从根本上平衡企业传统的“需求侧”文化。

    华为为何反超小米?

    “供给侧”是中国经济进入新常态后的重要抓手,而“供给侧”领导力则是企业决胜未来的重要保障。从华为手机与小米手机角逐的态势来看,华为在“供给侧”的领导力与小米在营销方面形成的“需求侧”领导力已逐渐分出了高下。而这也是华为在全球紧逼苹果、三星的根本力量源泉。

    中国企业要获得“供给侧”领导力的有效突破,需要横下一条心,调整企业领导力发展重心,优化资源配置,进行倾斜化的努力与发展。这些措施可以包括:

    1.选拔优秀资源到“供给侧”驻岗

    企业中总是存在一些可塑性较强的优秀领导者或高潜力者,因而可以通过将其植入到“供给侧”关键岗位的做法,迅速地实现领导力的时空转换。需要指出的是,这一不做法不能成为以往“轮岗”的简单翻版,因为短期的轮岗并不能实现目标能力的培养与深化,所以中长期的“驻岗”将更为有效。

    2.在人员招聘上把握“又红又专”原则

    企业在计划并实施“供给侧”人员招聘工作时,可以按照一定比例,要求受聘人员“又红又专”:专业上过硬,同时在领导力有较大潜力。

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