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想成功的企业应该多谈经营少谈管理

http://www.ceo.hc360.com2015年02月13日14:34 来源:商业评论网作者:李志宏T|T

    黄总,经营着一家地方特色的餐饮企业,地处省会城市,经过几年发展,已经拥有了十几家直营连锁店,销售收入几近一亿元。因为我曾在餐饮行业有过从业经历,经人引荐,他来拜访我。一见面就听他叨唠、之前请的咨询公司如何不给力,没有很好实现他的集团管控意图,大有要改弦更张、另请高明之意,而且他反复问我集团的架构与体系如何搭建。我问他公司有多少人,他说全部不到300人。我又问他集团总部有多少人,说50多人。我又接着问他公司净利润多少,说7%〜8%。我进一步追问,是不是总部管理人员还觉得人手不够,他答是的。“是不是现在门店连换个灯泡都要打报告给总部营运部,而且总部还忙得顾不上,一周过去了也没给换上,害得顾客老是在抱怨。”他说:“李老师您说的太对了。”我说:“既然问题这么严重了,作为老大难道你没有悟出点什么道理?”结果这一问倒是把他问糊涂了。

    这就是许多中小企业在成长路上交出的最昂贵的学费。在经历初创期的奋斗,小有规模之后,四处学习,知道了“管理”一词,于是乎便投身于管理的研究与打造中,忘了企业的初衷和根本——经营。今天对成长中的中小企业,我要大声疾呼:多谈经营,少谈管理!

    面对经营与管理的纠结,什么才是中小企业最有效的成长之道?下面我来谈谈我的理解,供广大读者和企业家朋友来探讨。

    一天,一地,一灰度

    企业应该始终以客户需求为导向,不断修正自己的业务定位,并形成可实施的各业务职能的策略和绩效标准,以此来牵引公司的业务和运作。

    在战略和绩效的拉动下,为了确保公司上下不会为了追求业绩而违背商业伦理和职业道德,可以通过统一核心价值观,用企业文化的底线思维来规范大家的行为,推动相携同行。

    这一拉一推便构成了企业经营的一天一地。天地之间,只要有利于“以客户为中心”、“充分激发员工的主观能动性”、“构建企业核心能力”这三个准则,一切皆可以简化,皆可以放权,皆可以模糊和妥协,这便是华为所倡导的灰度管理。

    什么是企业经营的“天”?

    沸沸扬扬的互联网思维,其本质仍是用户思维,“得用户者得天下”。德鲁克早就讲过“企业的唯一目的就是创造顾客”,但在今天竞争越来越激烈的市场环境中,中小企业要想赢得顾客,只有不断细分市场,找到那个能深刻理解用户痛点的市场,并能提供极致到令顾客尖叫的产品与服务时,我们才能有竞争优势,这便是企业的业务战略定位与规划。

    所以回归经营的企业得把专注点放在这里。如一家做儿童家居的企业,在细分3〜6岁儿童卧室家居购买者时,察觉到这个消费群体购买行为背后实质是孩子与父母的分房问题,是3岁孩子开始形成独立人格的关键成长阶段的问题,于是便将自己的品牌定位为“儿童分房专家”,便有了动漫家居、0甲醛排放等令人尖叫的产品特色。

    战略是干出来的,所以要想战略能被有效达成,我们必须将战略转换成一个一个职能的策略。只有策略才能被各业务部门准确地理解与执行。比如说一家定位“让顾客天天吃到野生海鲜”的企业,要使该战略落地,便制定了如下职能策略:采购必须转换成海边源头采购和全球采购,研发必须根据采购品种快速确定烹饪方法和配方,营销必须能快速调整菜单和主动销售。这样的公司运作才可以让我们的战略焕发出实效与威力。

    战略的执行同时又要不断被考量,被评估,进而被修正。所以将战略目标转换成绩效,同时赋予每个人以清晰方向与评价标准,这便是战略生效的另一砝码。难怪IBM能一直卓越,其中覆盖全球40多万人的PBC个人业绩承诺,就是为每个员工赋予清晰的业绩目标,并以此为标准来评价、考核激励员工的行为。

    什么是企业经营的“地”?

    绩效导向的经营,确实面临着有人见利忘义、违背道德的风险。“价值观引领,企业文化推动”便是最有效的措施。建立统一的核心价值观,并将价值观转换成文化能力模型和行为特征。据此展开员工的价值观评价,并以此来衡量业绩的达成是否符合公司的文化标准,不失为一套简化而又有效的方法。联想的“红线”管理、阿里巴巴的价值观考核、华为的自我批判就是这种“底线”思维的现身说法和最佳实践。

    如何“灰度”?

    在以60后、70后为就业主体的企业思维中,大家想的都是如何去管,管人的行为,还管人的想法。但在以彰显个性、崇尚自由的80后、90后为主体的时代,我们更应该选择去顺应,在企业中构建适当的灰度,让“新新人类”不仅工作有成效,还让他们感到工作好玩。

    在适当的灰度中,我们只要恪守住:

    1.始终以顾客为中心。小米敢于在基层取消KPI,不是没有考核了,只是把考核权交给了客户,由客户来给你评价并决定你在企业的收益与未来。海底捞之所以产生如此大的服务生产力,创始人始终坚持授权、授权、再授权,将服务好客人的免单、打折、奉送,甚至于感动服务的创造权力都下放到一线。正所谓“让听得见炮声的地方来决策”,就是告诉我们:一切的组织和流程都是要围绕客户来展开,不要把我们的焦点误放在追求所谓内部极致上,否则就算是建了一堆的流程,搭了一个优化的组织,定了一套完美的制度,但就是不能改善,我们离客户也就会越来越远了。我跟一家装备制造企业这样建议:既然你的每一个订单都是个性化的,与其像现在这样所有的订单都按传统的职能式长链条运作,造成绝大多数订单最后都拖期。还不如变成扁平的项目制运作方式,为每一个订单赋予一个客户经理和内部团队,缩短与客户的链接,对客户的响应也就会变得更加及时和准确。

    2.充分激发员工的主观能动性。体验过海底捞服务的人都会好奇,为什么他们的员工都像打了鸡血似的激情投入;知晓华为的人也都感到他们付出了不亚于任何人的努力。道理只有一个:以客户和经营为导向的公司,会从指令式告诉员工干什么转向激发员工主动干好的模式。几百人、几千人、几万人被激发出来,那是无穷的力量。所以,我们在灰度管理中有所不为的时候,我们更应该有所为:建立激发员工主观能动性的机制。海底捞“双手改变命运”的核心价值观与企业绩效机理,华为“工者有其股,让几万知识分子出身的员工持股”正是他们持续成长的动力。只要我们敢于相信员工的力量,激发他们,就会产生出你意想不到的结果。

    3.不断强化核心能力建设。在同质化竞争越演越烈的今天,只有那些对客户重要而我们又能做的很好的,才能称之为核心能力,小米的用户参与、京东的极致半天送达、苹果的爱不释手、海底捞的变态式服务,都是围绕顾客的痛点在强化着各自品牌的核心竞争能力。一旦这个能力形成,竞争的门槛也就无形被提高,经营的优势也就被无限放大了。

    当黄总意识到他的企业问题之后,经营与管理的思路也就明晰了,他砍掉总部很多基于事务性的管理设置,将经营自主权更多地下放到了门店,将总部调整定位为战略拓展、机制创新与支持服务的新功能。这样他企业的经营活力又被充分地释放了。

责任编辑:孟祥慧

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