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解读海尔的“倒三角”理论

http://www.ceo.hc360.com2014年12月19日09:09作者:颜伦琴 T|T

    传统的企业组织结构,如同一个“正三角”:管理者在最高层,员工在最底层,就像一个金字塔。这种组织形式很稳定,但是缺少活力。员工根据领导的指令才能感知市场需求的变化,这显然不能适应瞬息万变的用户需求。

    海尔所探索的,就是把“正三角”变成“倒三角”。员工在最上面,直接面对用户需求;领导在下面,提供资源和平台,帮助员工去满足用户需求。通过近七年的探索,海尔集团成为全球第一家采用“倒三角”组织结构的大型跨国公司。

    从1984年创立至今,海尔的员工人数从不到1000人,发展到现在的近6万人。著名管理大师彼得·德鲁克说:组织的目的是让平凡的人做出不平凡的事。海尔所探索的“倒三角”自主经营体组织结构,就是让每一个海尔员工通过为客户创造价值而体现自身的价值。海尔的探索已经获得众多国际商学院的关注,并得到高度的认可。美国沃顿商学院是这样评价海尔探索的让员工自主经营的管理模式,“这不是方法,是管理的颠覆”。

    “倒三角”不稳定,静态的“倒三角”立不住,就像陀螺,必须转动起来才能不倒,而且要不停地转。让“倒三角”持续不停转动需要两个力,分别是外驱力和内驱力。经过长期的探索和实践,海尔形成了四大核心机制,这四大机制构成了让“倒三角”组织有效运转的外驱力和内驱力。

    第一,顾客驱动机制

    这一机制是“倒三角”组织的外驱力。在海尔,企业由三类自主经营体组成。一级经营体处于市场一线,对于是否开发某项产品或服务拥有决策权。他们可以倒逼二级经营体,让其提供资源和流程支持。同理,二级经营体也可以倒逼三级经营体。三级经营体不再“发号施令”,而是要保证不同经营体之间能有效协同,同时要注意大的趋势,发现战略性的机会。通过建立顾客驱动机制,海尔希望能够实现“与顾客零距离”。

    第二,契约机制

    这一机制是“倒三角”组织内驱力的重要来源。在海尔,不同经营体之间互为客户,每个经营体既服务于其他经营体,也享有其他经营体的服务。连接自主经营体之间的关系不是传统意义上的上下级关系,而是契约关系。在契约关系中,“适者生存”是最高法则。一位员工表示:“在海尔,每个人都必须找到自己的顾客,都必须创造价值。”通过建立契约机制,海尔希望能够实现“内部协同零距离”。

    第三,“人单酬”机制

    这一机制和契约机制有机地协同起来,成为“倒三角”的内驱力。在海尔,每个自主经营体和个人都是价值创造过程中的一个节点,其存在的基础是“单”,即目标。每个节点都需要明确自己的顾客,把顾客需求转化成自己的“单”,然后根据“单”的完成情况获得薪酬。此机制包含两个关键的环节:第一个环节是预酬,即事先算赢。第二个环节是“关闭差距”,即关闭现状与目标的差距。通过建立“人单酬”机制,海尔希望能够实现“闭环优化”。

    第四,“官兵互选”机制

    “官兵互选”在“倒三角”组织中建立了上下互动的驱动机制,这是“倒三角”内驱力的另一个重要来源。在海尔,领导者不是由上级来任命,而是采取“官兵互选”来筛选和优化,任何人都可以拿出实施方案,公开竞聘经营体长。经营体长被选出后,可以组建自己的团队。如果经营体没有实现预期目标,员工有权力让体长“下课”。“去领导化”是海尔组织变革的重要课题,而“官兵互选”则是“去领导化”的重要手段。

责任编辑:孟祥慧

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