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保障团队管理不脱轨的6组程序

http://www.ceo.hc360.com2014年12月18日08:37 来源:价值中国作者:蒋巍巍T|T

    我想大多数的团队领导者都会有这样一个疑问:到底是什么制约了团队的发展?

    在我看来,团队的最大浪费并非是那些复印纸用单面或者双面,或是待遇的高低,时间的浪费。存在这样思想的人,思维还停留在工业时代。

    团队领导者要想使自己的团队有一个健康、科学的发展,首先要掌握团队发展的6个动力原则,只有掌握这些,团队领导者才有可能针对不同时期、不同环境下团队拿出相应的对策。

    在蒋巍巍看来,一个团队要想步入良性发展的运营轨道,首先要满足以下这6个条件:

    一、团队成员的年龄结构

    大多数的团队领导者,都希望自己的团队成员越年轻越好,当然有些团队领导者还会想当然或假设:如果这些年轻人能像比他们年长的一样,具备更丰富的经验、行事稳重和智慧等等,那就更好了。但是,在现实的团队中,这中情况出现的几率是少之又少。

    我们知道,年龄的大小和个人的能力或经验有着直接的关系。从这个角度来说,并不是公司里的所有岗位都适合年轻干部,公司员工的年龄结构是影响一个团队有没动力的关键素。

    分析团队成员的年龄结构,在总的方面可按年龄段进行分析,统计团队成员的年龄分配情况,进而求出全公司的平均年龄。这项分析,旨在了解下列情况:

    1)团队成员是年轻化还是日趋老化。

    2)团队成员吸收新知识、新技术的能力怎么样。

    3)团队成员的工作体能负荷怎样。

    4)工作职位的性质与年龄大小的匹配度如何。

    一般而言,理想的年龄结构应为金字塔型,在金字塔的顶端,是代表50岁以上的高龄员工,35~50岁的中龄员工居中,而底部位人数最多,代表20~35岁的低龄员工。

    当然,现在社会团队成员年轻化是一种大趋势。一定要依托各自组织的工作性质来调整而定,要做到具体问题具体分析。

    二、团队成员的男女比例

    团队成员的男女比例问题是一个比较简单的问题,也是领导者最容易忽视的问题。就拿培训来讲,谁都知道男女有别,但是又有多少团队在进行员工培训的时候,针对男女不同而专门制定不同的培训方案呢?

    我们知道,男女在接受知识时,对于知识有着不同的接受能力。据调查,女性更容易接受理论而男性更容易接受工程或经验;男女在理解并应用知识时,男性只能应用20%,而女性则有可能能应用60%,但是男性的20%则可能是所接受的培训内容中的最重要的部分,而女性的60%则有可能会丢失掉有些很关键的问题。

    也就是说,在团队中男女的比例是有一个最佳状态的,这样的配合可以使得双方取长补短。男性员工的缺点有女性员工来弥补,而女性员工的优点则有男性来弥补,这样,团队就会更接近完美一些。

    而在一个现实的团队中,男女比例的最佳状态是3:1,理由有三个:

    首先,这个比例的搭配,能最大限度的调动所有团队成员的工作积极性,俗话说:男女搭配干活不累,实际上是有一定科学道理的。

    其次,这个比例的搭配在办公室中是最和谐的,不易发生办公室恋情,因为办公室恋情会对团队的发展有一定的影响,而这个比例能大大降低这一状况。

    最后,这样搭配会让所有的人都很注重自己的仪表,因为男女有别,双方自然会注重自己的仪表,谁也不想给别人留下一个邋遢的印象。

    因此,团队领导者要注重团队中的男女比例要合理。

    三、团队成员的专业能力评估

    实际上,团队领导者只要稍微注意一下自己的团队,就不难发现这样一个问题。那就是在团队中的很多员工并不是在从事着自己本专业的工作,或者自己喜爱的工作。因为人生有太少或者太多选择的机会,因而最亲爱选择的时候,一般都是不随人愿的。

    团队领导者必须对团队里的员工,特别是一些业务骨干中,有多少人在从事着自己的本专业,有多少人是半路杀出的程咬金,有多少人对自己目前所从事的工作的专业感到比较或满意、或一般、或无所谓有一定了解。

    如果领导者作了这么一番调查,就会发现很多问题,如行政部的行政主管学的是企业管理,但是实际上他最感兴趣的是生产管理,而且在生产管理方面他有一定的工作经验和理论基础,而且他本人也愿意去生产部工作,但是,好不容易找到这么一个工作,如果提出要换工作岗位,也许会给公司领导留下不踏实的或者是挑肥拣瘦的印象,那样反而不好。对于普通员工就更是这样,他们找到一个稳定的工作已经不容易了,其他的事情一般都不会考虑。

    所以,要对团队的员工进行评估,就必须对的专业结构进行深入的调查与分析,获取以下几个方面的数据:

    1)有多少员工在从事和自己专业对口的工作?

    2)有多少员工在从事着与自己的专业不对口的工作?

    3)有多少员工在从事着自己喜欢干的工作?

    4)有多少员工在从事着自己不喜欢干的工作?

    5)有多少员工认为自己有必要换岗位这样会有更大的能力发挥余地?

    建议把以上的调查结果整理清楚,在进行专业能力评估就会做到更加专业和细致,你的评估也就会更加准确。

    四、团队成员胜任能力模型分析

    胜任能力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩效优秀者所具备的任何可以客观衡量的行为特征,这些特征可以是态度、特质、情感的、某领域专业知识或操作技能等可以区分优秀与一般绩效的综合表现。

    团队成员胜任能力模型分析验证研究并不是特别复杂,但可能相当费时,并需要专业的数据分析技巧。开展一项验证研究所必需的步骤有:

    首先,就是要将一系列的胜任能力转换成一份全方位反馈的调查问卷。

    其次,在进行研究的时候,要先设定好需要评估的胜任能力模型表,分别对处于三个绩效等级的员工,如:下属、平级的同事和跨部门平级的同事、上司,同时进行评估,然后得出这三个员工分别是超过胜任能力标准的、达到胜任能力标准的和低于胜任能力绩效标准的,进行科学细致的统计。

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