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中国品牌的十字路口

http://www.ceo.hc360.com2014年11月13日11:15作者:包·恩和巴图T|T
  我们不得不承认一个事实,中国消费品市场多数行业已经迎来“大品牌”时代。消费者购买决策变得感性了,购买动机变得感性了,把“性价比”看得越来越淡了,把“设计感”看得越来越重了,购买时间越来越短了,购物中的脾气越来越大了,电视看得越来越少了,手机看得越来越多了,逛商场越来越少了,网购用得越来越多了……

  一个新旧商业文明的分水岭上正在向我们临近,一个前所未有的营销革命正在悄然到来。

  在这个时代我们看到“通才”的陨落、“Me too产品”陨落、“更好策略”的陨落,也看到我们中国企业非常喜欢用的“低成本战略”的陨落。

  随着这些改变和陨落,中国企业的品牌经营也来到了十字路口,制定什么样的品牌战略,走向什么样的道路,已经成为不少企业必须要思考的话题。

  今天,笔者在这里与大家分享中国品牌目前面临的抉择,并对这些抉择谈谈自己的看法。

  一、收购品牌,还是自主品牌? 

  前些年,在中国做得比较大的一些企业出现“蛇吞大象”的品牌收购热潮。联想收购IBM的“ThinkPad”、吉利收购沃尔沃、南京汽车收购MG、中海油收购尼克森等等。

  也许,受这些企业的影响,在规模相对比较小的企业里也有不少企业蠢蠢欲动,想收购国外品牌来发展自我。

  我们有个客户是做服装的,他曾经就向我透露,想收购“宝马服饰”和“梦特娇”,而且信誓旦旦地跟我讲,这是我们快速发展的最好路线。

然而,笔者在此提出一个不同的看法:中国企业真正的出路在于发展自主品牌,而非收购品牌。原因有三:

  1、日子过得好的品牌,没有一个是愿意被收购的。

  诺基亚被微软收购,为什么?日子不好过。

  摩托罗拉被谷歌收购,为什么?日子不好过。

  沃尔沃被吉利收购,为什么?日子不好过。

  只要日子好过的品牌,是不会主动被收购的。这就意味着,凡是寻求收购对象的企业,或多或少都遇到了一些麻烦,或者它的战略发生了根本性的变化。

  当我们收购这些问题品牌,就需要好好掂量一下了:在这样的收购中,我们到底得到了什么。联想收购“ThinkPad”,得到了什么?我想,得到的好处几乎微乎其微,甚至得不偿失。

  2、咸鱼翻身,成功率很低。

  小护士被欧莱雅收购,发展了吗?没有。

  乐百氏被达能收购,发展了吗?没有。

  苏泊尔被SEB收购,发展了吗?没有。

  那么,反过来,我们去收购人家,就会成功吗?就会顺利地发展壮大吗?没有那么容易!

  理论上讲,咸鱼是可以翻身的。然而,在实际的市场环境中,这种几率非常低,投入和产出很难成正比。

  中粮收购五谷道场,想通过“央企”的信誉和强大的资源支持来重振五谷道场往日的辉煌。然而,时至今日,五谷道场没有辉煌过。

  我曾经建议过中粮集团,不要实用“五谷道场”这个名字,换个品牌重新进入市场。但是,他们没有采纳,结果如何?残酷的市场告诉我们:咸鱼翻身,只是一个梦!

  3、国家形象难以扭转,容易给别人做嫁衣。

  劳斯莱斯被宝马收购了,但我们总是觉得它是英国的。

  吉野家被香港和兴收购了,但我们总是觉得它是日本的。

  沃尔沃被吉利收购了,但我们总是觉得它是瑞典的。

  这些品牌对收购企业奉献了一些微薄的利润之外,对他们的品牌积累几乎没有任何帮助。

  就拿吉利收购沃尔沃的案例来说,2013年沃尔沃卖了40万辆,也许给吉利带来了一点点利润,但对“吉利”品牌带来了多大的帮助?大家仍然会觉得“吉利”是个廉价的、俗气的、低端轿车。

  前段时间,我朋友买了一辆沃尔沃越野车,我问他:你选择沃尔沃是不是因为它已经是中国品牌?他说:嗨,我才不考虑这个因素呢,在我眼里它就是欧洲的车,技术是独立,员工是独立的,人家的运营也是独立的,我看好沃尔沃是因为它的安全配置和宽敞的空间。

  瞧!跟吉利有何关系?

  二、品类跟随,还是品类创新? 

  中国企业新产品开发意识很强,时不时开发一个新产品来试一试。而且,还懂得“开发一代,储存一代,上市一代”的道理。

  然而,在品牌创建的道路上,多数企业都不懂得品类创新的重要性。他们开发的产品仅仅只是新产品,而不是新品类,对一个品牌的崛起并没有太大的作用。更可怕的是,中国企业所开发的新产品多数属于“跟随型”开发,市场上什么产品流行,就跟着开发一个相似的产品来跟进,而非真正的创新。

  我认为,中国品牌未来的发展,再也不能走跟随路线,一定要进行品类创新,成为新品类的引领者和领导者。

  不过,话又说回来,品类创新是有难度的,不是想创新就能创新的。

柯达曾经是世界一流的胶卷公司,但由于在品类创新上没有成功,最后随着胶卷市场的没落而没落。

  我们的比亚迪,在“电动汽车”的尝试上苦苦挣扎,最后还是没能忍住经营的压力而转型做传统轿车。

  还有,我们的西贝,本来是在“西北菜”这个品类上可以创建一个强大的品牌,但还是由于经营压力而改回到原来的“莜面村”。

  这些品牌的不成功或妥协,让我感到很沮丧,但这恰恰说明:品类创新确实没有那么容易。

  那么,一个新品类怎样才能成功?笔者认为,至少要做到以下三点:

  1、要基于自己的优势资源。

  这个资源是一个相对广义的概念。也就是说,除了你现有资源以外,还可以包括你可获得的资源。

  因为,这个时代早就不是“单打独斗”的时代,而是“联盟制胜”的时代、“众筹众包”的时代,我们不能只看到自己家门口的一亩三分地,认为我们的资源只有这么多。

  一个好的新品类,必须要基于企业可获得的优势资源,所开发出来的产品必须在后台的资源支持上有足够的保障,而且在市场上要有强大的竞争力。

  比亚迪开创电动汽车,表现平平的核心原因可能出在后台资源的支撑以及竞争力上。如果,它的电动汽车在动力上能够超过传统汽车,而且能够解决长途行驶中的充电问题,也许市场前景会呈现另外一番景象。

现在,大家热火朝天地议论“特斯拉”,认为它是本世纪最具创新精神的汽车。同样都是电动汽车,为什么“特斯拉”能够轰动全球,而我们的比亚迪却被迫转型?

  归根结底,资源没有整合到位。

  2、要锁定市场上的老品类为对手。

  导致一个新品类失败的原因有很多,不过,其中很重要的一个原因是:你所开发的新品类没有竞争对手。

  人们常说,没有对手是竞争的最高境界。然而,我想告诉大家的是:没有对手,你很有可能就没有市场。

  有一家牙膏品牌开发一个叫“养胃”牙膏,结果没有成功。问题出在哪里?很显然,它的这个产品虽然是一个新品类,但没有锁定市场上的某一个老品类,解决了一个市场上根本不存在的问题。

  相比之下,德青源包装鸡蛋一上市就引起了轰动,在短短的一年之内占领北京鸡蛋市场70%的份额。这又意味着什么?仍然很显然,它锁定的是散鸡蛋市场,打掉的是市场上已有的老品类。

  因此,笔者建议,一个新品类要想成功,就必须牢牢锁定市场上已有的一个老品类,并用新的价值和新的技术把这个老品类打得落花流水。

  3、要懂得坚持到底。

  一个新品类失败的还有一个很重要的原因是,企业遇到推广上的问题和困难时,首先怀疑这个品类的前景,而不怀疑自己的推广能力,从而一个好端端的新品类胎死腹中。

  我认为,西贝所开创的“西北菜”是一个很好的新品类,它完全可以与中国八大菜系平起平坐,占领一席之地。然而,正因为西贝在市场推广的环节中没有坚持,更没有优化和提炼,这个新品类却毁在他们手里。

  大家都知道蒙牛的“特仑苏”,认为“特仑苏”是中国乳品行业最成功的新品类。

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