慧聪网首页所有行业资讯中心企业管理商务指南展会行业研究博客慧聪吧找供应找求购免费注册立即登录 采购通 会员中心 即时沟通站点地图
加载中 加载中

中国式管理的误区

http://www.ceo.hc360.com2014年07月21日10:20 来源:价值中国作者:张正平T|T

    一、以组织为家的误区

    当人们习惯于将组织比喻成家的时候,组织的性质也就因家本身的特点而被固定或框定。最典型的表现就是,组织不再是因人们的理性选择而存在,而是因人的血亲传承本性,自然而然地产生并存在。由此,组织赖以存在的前提的合理性与合法性就成了一个不需要再思考,更不必质疑的问题。

    从家的天然性出发,以家为隐喻的组织中的权利配置和权力安排也都变得既定,变得毋庸置疑。由于家的利益是完全一致的,“父母总是为子女好,子女自然要顺从并孝敬父母”。由此引申出来的管理原则就是:“管理者总是为被管理者好,被管理者自然要服从并热爱管理者。”然而,严格来说,现代法人组织中权利配置的前提是利益分化且独立,因此,要在此基础上形成组织,就必须在尊重各利益主体权利的基础上,通过协商谈判甚至竞争来界定和配置权利,建立规则体系,进而做出公共性资源使用的权力安排,以此来约束权力,保证各权利主体的利益。当家的隐喻强化了利益的一致性时,权利概念就退场了,甚至权利也变成了用以施舍的“物品”:因为在家里,所谓公共资源也就成了父母的资源,甚至连子女都成了父母的私产。从这个意义上说,资源、利益、权利和权力在家里都完全集中于家长。在这样的前提下,像家一样的组织里即便有规则,也只能是所谓“家规”,不过是父母或家长意志的体现,或是上一代家长或祖宗的“老规矩”。这些规矩是用来约束子女的,而它们实际上只能是一种体现权力运用的具体管理规则,不可能是体现权利配置和权力安排的治理规则。

    由于现代组织中的治理权利是一种参与组织中的公共事务治理和公共利益分配的权利,是一种决定管理权力如何安排以及谁来承担管理权力、谁来当管理者的权利。由此不难理解,以家为隐喻的组织,严格来说,其中并不存在治理问题,其成员也没有治理权利。

    家的隐喻为权利的剥夺和权力的垄断提供了看似合理合法的借口,实则在给权利打造牢笼的同时为权力插上了翅膀。在以家为隐喻的组织里,没有约束的权力必然会成为一切的核心,围绕着权力拥有者及其意志会形成一套看不见的“规则”之网,而这张网的表面却笼罩着所谓感情或人情的薄纱。这就是以家为隐喻的组织中普遍盛行“潜规则”的深层次原因。

    在以家为隐喻的组织中,带上感情或人情面纱的家长俨然成了“道德”的化身,他有责任去“教化”子女或下属,让他们认识到这种天然权力关系的合理性与合法性,并心甘情愿地融入这样的组织中,服从这套围绕着权力拥有者而形成的“潜规则”体系。这种以家为隐喻的“教化”往往称为“教导组织成员学做人”,而实质却是要求组织成员牺牲自我利益,服从权力拥有者所代表的“家”的整体利益。在异常强调“做人”的以家为隐喻的组织中,必然要求员工“去私奉公”。

    “既然组织就是家,在家里还有什么公与私的界限?你为家着想,家自然会为你着想。”这个逻辑貌似合理,其实不然。在“家”的背后永远隐藏着一个拥有垄断权力的家长,在他的眼里并不存在成员的权利,只有权力及其所产生权益的天然不平等;对他来说,整个家包括成员都是他的。由此,家长的自我要求和对成员的要求所遵循的逻辑永远是不同的——成员要“化私为公”,而自己却是“化公为私”。当然,也只有成员的“化私为公”才能支撑起家长的“化公为私”。在以家为隐喻的组织里,有意模糊公私界限,往往成了管理者“假公济私”的借口;而要求成员无私奉献,又常常变为管理者“化公为私”的工具。

    二、伟大管理者的误区

    在以家为隐喻的组织中,管理者自然扮演着家长的角色,尤其是最高管理者,更是成为整个组织的代表。这种家长式领导具有专权作风,并需要修饰自我形象以实施对下属的教诲;相对应的,在家长面前,组织成员会表现出顺从、服从、敬畏和羞愧的行为;当然,家长也会照顾与维护下属的面子,而组织成员则应该表现出感恩与图报的行为,直至从内心到行为都要将家长视为无所不能、最优秀或最卓越的代表。这样一来,一个伟大的、“神一样”的管理者形象就树立起来了。几乎鲜有例外的是,在极度强化“组织像家一样”的组织中,总有这样一位或几位充满光环和神话色彩又无所不能的家长,在他或他们的领导下,家不仅团结一致,且无往而不胜,“家庭和谐”是常态,“家业长青”更是不在话下。

    相对于全能式的家长、神话般的管理者,组织中的普通成员则像未成年的孩子一样天真。这是一种典型的管理误区,可以称之为伟大管理者误区。“伟大管理者”的塑造,一般离不开以下几种做法。

    1.权力垄断要造就伟大的管理者,就必须高度集权。管理者的决策通常没有一定的成规可循,他们的权力不会与下属分享,也不轻易授权。为了实现权力的垄断,不同组织的做法可能不一样,但都是从关键资源和核心活动入手,通过控制关键资源,操纵核心活动,进而逐渐收拢权力。

    2.因时因势用人管理者塑造自己伟大形象的时机、情势及阶段不同时,就需要有不同类型的下属,但不管在什么条件下,下属对管理者个人的忠诚永远是管理者选人的首要条件,他们要求下属必须完全信任管理者的判断,相信管理者是不会错的。由此,管理者希望选择那种有缺陷、易控制的个体,并形成亲疏远近、因时因势的圈子。

    3.利用信息不对称通过与下属保持距离,管理者保持了“老板”的尊严,同时他不会对下属明确表达真实想法,不让下属知悉他的计划,利用这种人为的信息不对称,维护自己的权威形象,并保留控制权。

    4.不遗余力地造势和推广家长式的管理者会顶着推广组织、扩大组织影响力、有利于组织发展的美名,在一切可能的场合、一切可能的时机代表组织,展现其伟大。

    5.排斥可能威胁到家长式管理者伟大形象的人和事管理者排斥在公开场合表现对下属的高度信心,目的在于维持双方权力的不平衡;他也排斥下属揣摩到他的意图,警惕下属拥有控制权;相反,管理者会采取分化管理的策略,鼓励下属彼此竞争,甚至加以分化,以达到个人或团体的目标。这样做的结果是,在组织这个“家”里,遇到任何事情,无论大小缓急,都得“家长”拿主意,因为“家长”已经成为“家”里方方面面事务上最卓越、最伟大的全才。

    当然,这5种途径和做法也因组织而异,除此之外,可能还有更多的方式。不管怎样,在以家为隐喻的组织里,通过这种持续努力,一个“伟大管理者”自然而然被塑造了出来。一旦有了“伟大管理者”,组织就更像家一样。以组织为家的误区和伟大管理者的误区是互相强化的。

    三、人性化管理的误区

    今天各类组织都在大张旗鼓地宣传“人性化管理”,但有些人性化管理经不起2个追问:为什么要实施人性化管理?为什么能实施人性化管理?即实施人性化管理的基础是什么?

    关于第一个问题,一般的回答可能是,“今天只有人性化管理才能调动员工的积极性”。

上一页123456下一页

免责声明: 凡注明来源本网的所有作品,均为本网合法拥有版权或有权使用的作品,欢迎转载,注明出处。非本网作品均来自互联网,转载目的在于传递更多信息,并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。