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管理混乱与企业衰落

http://www.ceo.hc360.com2014年07月07日09:49作者:田成杰T|T

    想以聘请外贤担任最高经理人成为高瞻远瞩公司并保持这种地位,极为困难;同样重要的是,从内部提升和刺激重大的进步绝对没有冲突。

    在我们的研究中,西屋、高露洁、顶峰不是最高管理层动荡和断层仅有的例子,我们发现,对照公司中这样的例子比比皆是。

    20世纪5O年代的梅尔维尔公司就曾经发生过这样的事情。当时华德·梅尔维尔发现自己没有安排好继承人,但因为他“非常想退休”,便急切地想把公司交给别人——任何一个人都行,于是就把职位交给一位没有准备、甚至不想要这个职位的生产经理,结果公司急剧衰落。后来梅尔维尔评论说:“我震惊地发现,人选不当居然能让业绩恶化得这么快。”接着梅尔维尔展开一年之久的寻觅,希望找到一位外人当CEO来挽救公司;幸运的是,梅尔维尔最后明智地放弃寻找外人,改为培养公司内部一位有前途、后来证明非常能干的CEO。

    5O年代未期,道格拉斯飞机公司也有过类似的情况。创办人老唐纳德·道格拉斯把公司交给准备不足的儿子小唐纳德·道格拉斯。“小唐纳德根本无力接替他的老父亲的职位,”一位传记作家写道:“儿子认为是敌人对他施加报复(大多数是他父亲的重臣),于是把有经验的管理人员赶下台,换成自己的亲信。”在小道格拉斯忙于替亲信安排高位时,能干的经理们纷纷离去,而这时却是公司面临波音毫不容情的屠杀,最需要这些经理的时候。6O年代初期,道格拉斯飞机绝望地设法——却没有成功——赶上波音时,丧失经营管理人才使道格拉斯束手无策。公司在1966年遭遇悲惨的危机,小道格拉斯为了救亡图存不得已选择和麦克唐纳飞机合并。

    7O年代,雷诺也发生过类似事件。当时曾任联合百货总裁的公司董事保罗·斯蒂克协助推翻预定继承人的接班规划,然后上下联手,让自己成为总裁。到1985年,雷诺购并纳比斯克食品后,在企业史上著名的高级经理大换血惨剧中,纯粹是公司传统的异类的罗斯·约翰逊成为CEO。布赖恩·伯勒和约翰·希利亚尔合著的《门口的野蛮人:历史上最著名的公司争夺战》一书里,对这些事情有详细的记载。专长投资理财的KKR公司发动购并战,靠着垃圾债券融资买下雷诺纳比斯克,引进了另一位外来的CEO,约翰逊的时代终结。

    Ames百货也发生过这种事。创办家族亲眼目睹自己创造的公司,因为缺乏能干的继承人,引进外人负责经营,而遭到毁灭。宝来也是如此,因为公司“在我们的管理层结构中面临明显的断层,公司在麦克唐纳独裁统治期间,没有培养新的经理人”。因此,从本迪克斯引进了外人迈克尔·布鲁门撒。大通曼哈顿银行、豪生酒店、哥伦比亚电影也都发生过这种事情。

    这种事也发生在迪士尼和IBM这两家最近高度曝光的公司身上,这两家是我们认定的高瞻远瞩公司。

    在迪士尼,沃尔特·迪士尼没有培养任何能干的继承人。公司在20世纪7O年代沉沦下去,因为经理人漫无头绪,老是自问:“沃尔特·迪士尼怎么做?”为了拯救公司,董事会在1984年礼聘迈克尔·艾斯纳和弗兰克·韦尔斯。但是,我们乐于指出,迪士尼即使在选择外人时也刻意尽最大力量保持理念的一贯性。负责指导寻找外界人才的雷·沃森找上艾斯纳,不仅因为他在业界有辉煌的纪录,也因为艾斯纳了解和欣赏——而且真正毫不保留地拥护迪士尼的价值观。一位迪士尼人扼要地说明:“艾斯纳变得比沃尔特·迪士尼还沃尔特·迪士尼。”

    迪士尼的案例显示一个要点:如果你的公司觉得必须外聘最高层经理人,也要找和公司核心理念高度一致的人选,他们的管理风格可能不同,但是应真心地赞同公司的核心价值观。

    怎样看待IBM的事例呢?IBM董事会在1993年决定撤换自行培养的CEO,代之以雷诺出身、毫无电脑工业经验的外人郭士纳。这一重大的异常现象,怎么符合我们在其他高瞻远瞩公司见到的情形呢?我们觉得IBM的决定毫无意义,至少就我们审视过的高瞻远瞩公司合计170O年历史的架构来看,这样做毫无意义。

    IBM董事会这样做,或许是基于激烈变革需要外人带动的假设。对于这个假设,我们只简单地回答:请看韦尔奇的例子。韦尔奇这位“当代企业变革大师”全部的职业生涯都服务于提升他为CEO的公司。IBM拥有地球上最完备的管理人才培养计划,有雇用杰出人才的悠久历史,我们根本不能相信IBM里竟然没有一位才干可与韦尔奇匹敌的改革分子;要是IBM在公司里找不出至少一打与外聘人员一样能干的内部人才,才真正叫我们吃惊。

    IBM董事会和求才委员会希望激烈的变革和进步,请来郭士纳后,或许可以达成目标,但是,IBM真正的问题——其实是今后10年的关键问题,是郭士纳是否能够保持IBM的核心理念,同时带来重大的变革?要是能够,那么IBM或许可以恢复世界最高瞻远瞩公司的崇高地位。

    正如通用电气、摩托罗拉、宝洁、波音、诺思通、3M和惠普等公司一再显示的,高瞻远瞩公司为了获得变革和新构想,绝对不需要聘请外人担任最高管理层的职务。

    CEO、经理人和创业家借鉴

    简单地说,我们的研究得出以下结论:想以聘请外贤担任最高经理人成为高瞻远瞩公司并保持这种地位,极为困难;同样重要的是,从内部提升和刺激重大的进步绝对没有冲突。

    如果你是大公司的CEO或董事,你可以直接引用本章的教训,贵公司应该安排好经理人培养程序和继承人的长期规划,以确保一代一代顺利传承。请记住:因为沃尔特·迪士尼构建滴答作响的时钟时忽略了这个重要部分,以致美国象征之一的迪士尼陷入了可怕的困境。我们请你不要重蹈高露洁、顶峰、梅尔维尔、Ames百货、雷诺和宝来等公司的覆辙,不要陷入只有引进外人才能在最高层带来变革和进步的陷阱。外人可能淡化或摧毁公司的核心。关键是要培养和提升能够刺激健全的变革和进步,同时又能保存核心的内部干才。

    如果你是一位经理,本章的精义也适用于你。如果你想在一家大公司里建立一个高瞻远瞩的部门或团体,也可以思考培养经理和继承人规划的事情,只是规模较小而已。如果你被汽车撞了,谁能接替你的角色?你要怎样帮助这些人发展?你要做什么规划,以确保你高升时能够顺利而有秩序地传承?(你也可以问上级,看他们采取什么确保顺利传承的步骤。)最后一点是,如果你找到一家真正合得来的高瞻远瞩公司,这家公司或许值得你留下来培养自己的能力,这样或许胜过跳槽。

    小公司和创业家如何应用本章内容呢?显然小公司不可能像通用电气一样,在推动继承过程之初就排出96位人选,但是,中小企业一样可以培养经理和规划继承人。保罗·高尔文细心教导儿子当CEO时摩托罗拉还是一家小公司;默克、宝洁、强生、诺德斯特龙和马里奥特等公司传承给家人时也一样;山姆·沃尔顿在公司只有5O家商店时就开始思考公司未来的管理层;休利特和帕卡德在50年代惠普只有5OO个员工时就正式开始了经理计划和详尽的继承人规划。

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