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从“四大经理人”看中国职业经理人的成长与发展

http://www.ceo.hc360.com2014年06月13日08:37 来源:价值中国网作者:段磊T|T

    在中国的环境下研究管理问题,不但要找到理论依据,更要找到实证,职业经理人的研究更是如此。

    在“人人谈职业、人人都是职业经理人”的今天,我觉得还是有必要给职业经理人一个中国版的解释,这是跟美国人民自十九世纪中叶以来的认识完全不同的,我建议他们研究之、学习之、体会之。

    我的中国式解读是:

    职业经理人=职业+经理+人

    这个公式是我发明的,因为我也曾经是一名传说中的职业经理人,现在也请了职业经理人为我工作,对于职业经理人这个概念,我有切身的体会,更有切肤之痛。

    第一个词:职业。

    职业经理人,首先是一种职业,这就决定了你必须要用职业化的视角去看待问题、思考问题。把这个问题谈开去,说得直白一点,就是你时时要自省、自律,知道你自己的位置,不能无所事事不尽责,更不能越俎代庖太尽量,做该做的事、在适当的时候说适当的话、做适当的事,做符合公开的游戏规则、不违背潜规则的事,这些都是作为一个职业经理人所谨守的。

    职业二字,还体现在你做事的高效、专业、圆熟。谁都不想请个“二把刀”来给自己当经理吧?那么,你做事就要拿出你的专业的“范儿”来,这种“范儿”,不仅体现在待人处事的大事上,也体现在你的一言一行、一举一动、一字一句、一颦一笑。

    别人忙了半天搞不定得一个报告,你三下五除二、立马完成,语句妥帖、表现完美,这叫职业;在酒桌上不露声色,谈笑间把想说的话说了,想办的事办了,捎带着把老板夸了个半死,这也叫职业。

    职业化、职业感强的人,自然是大家都喜欢的人。

    第二个词:经理。

    作为一个职业经理人,仅有职业不行,你还是一名经理。

    所谓经理,简单的说,就是经事理人。这就要求,你能把事情处理好,把团队带好,管理好,这个要求就比“职业”要高了很多。

    我的身边有很多很职业的朋友,接受了良好的教育,也在知名的企业工作过,从资历上说,他们早就是骨灰级的职业经理人了,但在我的眼中,他们还不符合职业经理人的标准。为什么?因为他们充其量只是解决了自身的职业化问题,并没有解决“经”和“理”的能力问题。

    所谓经,中国有个成语叫“经天纬地”,意思是有个哥们儿,可以把天和地都织到一块儿,用现在的话术,那叫有很强的资源整合能力。没有这个能力,老板请你来的意义不大,请你来就是想把他力所不能及的事办好,你只是独善其身,对于老板来说没有意义,等于是买了一只孔雀或者一条银龙(鱼)差不多,仅具观赏价值。

    所谓理,就是要处理好人际关系,其中,带好队伍是基本条件,处理好横向关系也非常必要,经营好对上的通道那更是命脉之必须。如果说经事的要求已经很高的话,理人则更在其上。事实证明,无数的职业经理人把事情做了、做好了,但由于不会、不能、不善处理人际关系而不得不败走麦城,甚至与老板反目、铛锒入狱者也不乏其人。

    不会经事理人,充其量是个职场人,不能叫职业经理人。

    第三个词:人。

    在这里,把一个“人”字拿出来单说,其意义在于,你职业了,也有经理的能力,如果没有一个好的人品(用现在流行的话说,叫做RP),那么,可能做得了一时一事,但未必能长久,未必能赢得社会的认可,也不可能成为一个有人格魅力的、有厚度的职业经理人。

    从某种程度上,这恰恰是很多企业家选择职业经理人的最重要的“隐形要素”,你是职业的,我可以把工作交给你;你能够经事理人,我可以把业务、把团队交给你;但直到我确信你的人品,让我有了安全感,我才会真正把权柄交给你。

    于是,我们看到无数职场的故事,最后老板把接力棒交给的,往往不是绝顶聪明、最有能力的接班人,为什么,难道老板们都是错误的?根据我的经验,创业的老板们都有着惊人的良好直觉,他们绝大部分没有错,归根结底,在职业、经理、人之间,他们真正托付大业的,首先是自己认为具有最好的人品的人。

    在此,我们不妨拿中国当前的“四大经理人”说说事儿。

    第一位,联想的总裁杨元庆先生。

    杨先生属于典型的“联想家养的朴实孩子”,自硕士毕业加入联想,从一线做起,扎扎实实,任劳任怨,几起几落,与联想可谓是风雨同舟,这种耐心、胸怀,是一般的职业经理人所不能比的。

    然而,在联想系的所有同层级或接近层级的职业经理人当中,如果单纯论经事理人的能力,元庆恐怕不是上佳之选择,无论从战略的选择、还是战略的具体组织实施,他都还不具备一个战略家的悟性、视野与能力。

    在职业的问题上,我觉得元庆的自省、自律性很好,时刻知道自己的位置在哪里,应当如何去做、去说、去让。这也是柳总这样一个对人的综合品质要求很高的人,最终愿意把江山托付给他的原因。

    第二位,华润(前)的总经理宁高宁先生。

    宁先生属于“高大全式的中国超人”,由于历史的原因,下乡插队的宁高宁选择了考大学,又因偶然的机会出国留学、学习商科。回国后进入相对封闭的华润系工作,一个并购案使他一举成名,从此之后,逐步显现出精英、管理的才华,成为华润最年轻的高层、央企中最年轻的企业领导者。

    宁高宁最强大的能力,恰恰就是“经事理人”,能够把老华润这一团乱麻理出个头绪,并且巧妙地运用华润的对外窗口、国资背景、资金实力,在最好的时机回师内地,采取闪电战术,收迅速进入、做强了零售、啤酒、地产等几大产业,在理人方面,华润自创的6S管理体系,也开创了中国式企业管控实战技术的新天地。

    第三位,微软(前)的中国区总裁唐骏先生。

    唐骏先生,注定属于“高来高去”的人,是中国职业经理人的老师,他自己也不讳言“希望给中国职业经理人树立起标杆,推动中国职业经理人制度的完善”。

    如果仅就职业经理人的职业感而言,唐骏无疑做到了,而且做得很好,为了每一位雇主,唐骏都全力以赴。在盛大的关键阶段,唐骏扮演了陈天桥的谋士与伙伴的角色,帮助盛大完成了很多关键的举措。而加入新华都,则主要是凭借其自身的光环,把这家企业点亮,让它进入媒体的视野,事实上,很多人都是由唐骏而知道新华都这家企业的。

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