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品牌和消费者,谁牵着谁的鼻子走

http://www.ceo.hc360.com2014年01月26日07:20 来源:《销售与市场·渠道版》T|T

面对不断变化的时代文化和消费人群,品牌所有者需要做些什么?通常它们有两个选择:要么随着时间推移,改变品牌以适应文化的改变;要么保持现有品牌不变,启用新品牌与文化改变保持一致。

     有人说,中国的营销史就是人群特质变迁史,当你刚摸透“80后”的消费习惯时,新的消费主流“90后”又隆重登场了。在美国的服装行业,当身穿李维斯的那些曾经叛逆的年轻人大腹便便的逐渐老去时,年轻人市场成了迪赛的天下。虽然李维斯赶走了中年胖子,但年轻人并不愿意与自己的父辈穿一条裤子。

  当一个服装品牌成为社会主流时,通常也意味着它已经开始衰亡了,新品牌会踩着旧品牌的尸体上阵。在中国,本土运动品牌李宁面临着与李维斯相似的困境。2006 — 2007年,李宁品牌实际消费人群与目标消费人群相比有了一定偏移,35 — 40岁的人群超过50%,当时的李宁认为以时尚的姿态抢夺新一代年轻群体是最迫切的目标。2010年7月,李宁宣布针对“90后”进行品牌重塑(Make The Change,让改变发生)并实施换标,而后公司陆续出现一系列问题,包括多位高管离职、裁员、库存过剩、股价跌至6年来最低点等;2011年,李宁多年来连续攀升的业绩开始下滑,公司营业收入同比下降5.80%,净利润同比下降65%。

  李宁开始反思:聚焦目标人群固然没错,但将自己定位为“90后”的品牌,不仅舍弃了老一代消费者,更意味着未来有可能被更年轻的消费者鄙夷。届时是再为“00后”设计新的标识,还是成为更年轻消费者眼中“上一代人的服装”?

  时代在变迁,文化也会发生变化,这已经是一个被广为认可的事实。问题在于,品牌应该相应地做什么?

  这取决于品牌和品类。品牌越强大,品类越常见,要改变品牌就越难;换言之,品牌越虚弱,品类的重要性越低,改变品牌就越容易。因此,品牌的所有者就有了两个选择:其一,随着时间推移,改变品牌以适应文化的改变;其二,保持现有品牌不变,启用新品牌与文化改变保持一致。

  看看柯达这个破产的公司。柯达曾经是四处可见的品牌,更是全球最具价值的100个品牌之一。但这个品牌定位于胶片摄影,而摄影这个品类却沿着数字化的方向发展了。

  柯达做了什么?它推出了“柯达数码”品牌。这永远不会奏效,因为在顾客心智中,柯达已被牢牢地定位在“胶片摄影”上了。

  改变品牌还是推出新品牌?随着时间推移,品牌的所有者都应该问问自己这个问题,这是一个没有正确答案的问题。但不幸的是,太多品牌所有者从不考虑第二个选择——推出一个新品牌成为新品类的领导者。

  想想汽车市场。毫无疑问,总有一天电动汽车将成为这个市场的主导。然而,所有大型的汽车公司都在做什么?它们都在推出以既有品牌名来命名的电动汽车。我们认为这是没有用的。我们相信未来属于特斯拉这样的电动汽车品牌,而不是雪佛兰伏特(Chevrolet Volt)、宝马Active E、日产Leaf、Mini E、三菱i、现代BlueOn和其他很多类似的电动汽车品牌。

  另一个被营销界广为称道的定位于消费者人群的例子是,百事可乐通过广告语传达“百事可乐,新一代的选择”。在与“正宗货”可口可乐的竞争中,百事可乐找到了突破口,从年轻人身上发现市场,把自己定位为新生代的可乐,并且邀请新生代喜欢的超级巨星作为自己的品牌代言人,把品牌人格化形象,通过新一代年轻人的偶像情结开始了文化的改造。围绕这一主题,百事可乐的合作伙伴BBDO为百事创作了许多极富想象力的电视广告,如“鲨鱼”、“太空船”等,这些广告针对二战后高峰期出生的美国青年,他们倡导“新鲜刺激,独树一帜”,独特的消费品鲜明地和老一代划清界限的叛逆心理,提出“新一代”的消费品位及生活方式。

  虽然百事可乐与李宁的定位方式看起来非常相似,但实际上二者有本质的区别。李宁的定位方式是典型的菲利普·科特勒提出营销战略定位的过程,即 STP 模式(市场细分、目标市场选择、定位)。2009年,里斯先生在接受《销售与市场》专访时指出,科特勒先生的“STP”工具很好地总结了现今企业建立定位的做法,尽管那是错的。同时他指出,如果借用“STP”的说法,建立定位的正确做法应该是“PTS”,差异性的定位是龙头,然后根据差异性的定位来识别和界定合适的顾客群,最后通过聚焦来分化品类。

  百事可乐建立定位的方式正是典型的“PTS”方式。百事可乐并没有事先预定自己的目标是针对年轻人,而是根据竞争对手可口可乐已经建立的“正宗货”的定位,确立了“新一代”可乐的对立面定位。根据这一定位,自然而然地定义了那些不喜欢父辈们喝的可乐的年轻人和学生。

  反观李宁,它把自己的品牌定位为“90后”。一个基本的问题是,“90后”根本就不是一个差异性的定位,因为耐克显然更受“90后”的青睐,这个定位也无法体现李宁和其他运动品牌的区别。缺乏具有差异性的定位,消费者对品牌的忠诚度便无从谈起。

  那么,品牌应该培养消费者、保持消费者忠诚度,还是以消费者为主导改变定位,迎合消费者,这取决于品牌的大小。举个例子,2012年,耐克的收入为253亿美元,换句话说,耐克的品牌规模是李宁的23倍。耐克可以做很多李宁无法做到的事情,其中之一就是教育消费者维持忠诚度。

  此外,李宁的销量下滑,而耐克的销量则在增长,李宁陷入了严重的困境。李宁的实际消费人群比目标消费群年纪整体偏大并不让人意外。因为李宁品牌的认知是一个中国品牌,而总体来说,年纪偏大的顾客比年轻人更青睐国内品牌。相比于李宁等国内品牌,年轻顾客更倾向于选择像耐克和阿迪达斯等全球品牌。

  随着奥林匹克和欧洲杯足球赛等其他体育盛事的普及,运动品牌的市场正在成为一个全球性的大市场。李宁应该做什么?它有两个选择:第一,将李宁打造成一个全球品牌;第二,保留李宁作为一个中国品牌,推出第二个新品牌并将其打造成强大的全球品牌。我们更倾向于将李宁保留为国内品牌,而推出新的全球品牌。

责任编辑:孟祥慧

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