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小型审计部门的十大误区及解读

http://www.ceo.hc360.com2013年11月28日08:33 来源:财考网T|T

    内部审计人员与很多商界人士一样面对相同的问题:工作量大,但缺乏足够的人力资源。这种情形在小型内部审计部门体现地尤其明显,因此,小型审计部门必须对他们所面临的问题有所了解,并更有效地利用资源来把事情做好。

    MIS培训中心Joel Kramer,以前任内审总监的身份,就该议题分享了他的经验,“这些错误我统统都犯过。”他说。

    误区一:效仿大型内审部门

    “很多小型部门都试图效仿大型部门的作法。”Kramer说,“他们所使用的作业手册和表格过多、会议太过频繁、审核程序过于苛刻、要撰写的报告也过多。他们没有意识到他们根本不需要这些繁琐的东西。如果你的部门只是一个小部门,你真的需要像一个50人或100人规模的部门一样,使用复杂的出勤统计系统吗?显然没有这个必要。”

    当然,基本原则是有效利用资源,想方设法为公司增加价值。Kramer表示,想要把小型部门打造成大型部门的职能,只会助长官僚作风,却不能为此增加价值。他举例,曾有一个小型审计部门,在出具审计报告前须对工作底稿进行三次审阅。“曾于会计师事务所任职的人员会把他们的会计思维也带进内审部门。”他说,“因此可见一斑。”

    他认为可以采取三大方法来以少作多(do more with less):提高流程的产能;更多使用以风险为基础的方法,从而减少审计程序和针对非关键风险的审计工作;以及尽量使用技术辅助手段。

    dyiii的解读:我曾在100人以上审计的中心组织中工作,也曾在3人以下的审计组织中任职,对此点深有体会。

    很多公司的内部审计团队组建,人虽然不多,但是却在规章建制的筹划方面花费了大量精力,忽视了业务的开展与内审角色在公司中的导入,类似的情况在事务所出身的内审同行中体现尤为多见。

    我的建议:内部审计业务管理是一种探索,特别是小规模的内审组织,要尽快融入角色,先设定简单的章程,规定好权利责任,通过不断积累再去总结一些审计的规章和实施细则,否则很多想法会束之高阁。

    误区二:人员聘用不当

    Kramer指出,很多内部审计部门都对来自四大会计师事务所的人员趋之若鹜,但所聘请的人却往往显得不够积极主动、过于以合规为导向,或经常摆出专家的姿态。

    “小部门绝不能请错人。”Kramer说,“如果部门用的八位成员中有一位是非理想人选,那么你的部门便有12%的职能无法运作。”他提出两项对策以降低不当招聘的机率。第一是由潜在的被审计部门人员复核最后入选的应征者。这些人可以为招聘流程带来宝贵的观点和意见。第二是由部门负责人与应征者会面,评估双方是否适合一起搭档工作。

    “如果让负责人参与招聘流程,他们便会感到这事与自己有切身关系,并且能提供不同的视角。”Kramer说,“如果你是董事或经理,你很自然会倾向着眼于应征者的发展潜能。但负责人会关心,‘这人是否能与我一同作阵打拼呢?’两方面同时兼顾是十分重要的。”

    dyiii的解读:Kramer所述情况在以前极其常见。我所在的审计组织,也曾经历过选错“名牌出身”人选的问题,甚至发生有人不会写审计报告的恶劣现象。

    小部门选人要尤为慎重,更多要考察人的综合素质,如果你不会“看相”,我建议你最好以其服务过的类似职位,以及拿得出手的内审业绩去主要衡量人选。你需要的是做业务的人选,如果不能兼得,我劝你尽量选择经验,这样往往可以降低你的用人成本和招聘风险。

    误区三:审计时间过长

    审计时间过长会消耗掉本应运用于其它方面的资源。Kramer认为,审计时间过长一般是由于未将重点放在关键风险上,导致至少有部分风险会被忽略。“我们通常会问,‘审计工作应持续多长时间为适当?’但我已学会这样问:‘管理层对你的审计发现的反应效果如何?’审计的时间应该与管理层的反应效果相当。”Kramer说,“也许你不必在一次审计中审查整个收入周期。而可以分三次或四次较短时间来完成。审计时间越短,报告内容也越短,管理层便易阅读、理解和吸收报告的内容。”

    dyiii的解读:审计时间过长对报告的时效性影响不言而喻,但更多的是引发影响管理层对内审部门的能力信任问题。除了个人工作敬业度的问题,更多的原因是审计时我们没有筹划好时间安排,往往对非重要风险领域的事项投入了大量时间和经历。

    误区四:在人才吸纳方面缺乏创造力

    小型审计部门在员工招聘方面一般很难与大公司竞争。其中一个折衷的方法是不聘请专职人员,而是采取外包的方式,并将外包服务商执行审计后所追回的部分资金作为其服务费用。这样一来,公司无需增加人手,却能追回某些财务收入。审计部门亦可以借用公司内的人员。另一绝佳的人才来源是最近因资产收购或退休而离职的人员。“有些人是退而不休,”Kramer说,“他们希望继续发挥作用。总会有一些这样的人能帮得上忙。”

    有些时候,使用某些专业公司提供的审计服务,所需的成本比使用公司内部的审计部门更低。“举例说,有些公司拥有建筑或衍生工具审计方面的专业人员,能够发挥所长,取得工作成效。”Kramer说。

    dyiii的解读:对于这点,限于我国的市场环境和第三方服务的敬业度,我持保留态度。

    误区五:未能有效地进行内审宣传

    Kramer认为很多小型审计部门的缺失之一,是未能有效宣传部门如何为公司增加价值。他建议审计部门出具一份两至三页的年度报告,列出部门在过去一年为公司带来的效益。他亦建议使用内联网、小册子和公司通讯等来为部门进行介绍宣传。

    宣传可以以多种形式进行,例如为员工提供有用的建议。“例如,你可以提供一些携带笔记本电脑出差时应注意的事项。”Kramer说,“你也可以在审查若干支出项目时,让他们知道你的原因和依据。”

    市场营销资源可以有助提升报告质量,如有专业的平面设计部门协助当然更佳。出席必要的会议亦十分重要。“战略性地参与会议,这能帮助你的部门有更佳的定位。”Kramer说,“要让别人知道我们拥有人才;我们如何善用他们;使用什么工具;具备什么知识和经验。要令公司内部踊跃使用审计部门的人员技能,这就是参与会议的目的。”

    dyiii的解读:这是很多内审部门的一项重大缺失,一些专业群里的同行经常向我抱怨其审计部无法引起领导的关注,我询问后发现,很多小型的内审部竟然没有周期的工作计划和总结,更谈不上将这些计划或总结报告给老板。

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