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组织架构的三种主要模式

http://www.ceo.hc360.com2012年11月30日08:27网易

    组织架构的调整,不但是企业跳离“谷底”的抬升力,也是企业绕开“谷底”的推动力。

    在人们的既有观念中,组织架构是企业运行的基本框架系统,就像楼房的钢筋支架,不能轻易动,否则楼房将有倒塌的危险;一旦企业的组织架构发生改变,必定是企业遭遇了生死存亡的重大考验。

    的确,大部分企业在其处于经营“谷底”时,才不得不对其组织架构动刀。我所接触的客户里已有一部分形成了一个共识,就是组织架构需要定期回顾与思考,并且及时根据内外环境的变化予以调整,不能只在企业遇到问题时被动改变。换言之,组织架构的调整,不但是企业跳离“谷底”的抬升力,也是企业绕开“谷底”的推动力。

    企业生存环境的变化速度日益加快,使得不少企业每隔三五年就要重新制定发展战略,其核心竞争力也不再一成不变。战略决定结构,结构服从于战略。当企业有志于开发新的产品、业务和客户群体,采纳新技术或者向新的地域拓展时,组织架构会相应调整。当企业旧有的产品或业务逐渐被市场淘汰,企业将不得不对其关停并转。或者,当企业表现出明显的“大企业病”症状,部门多、协调困难、效率低下,以致影响了业务发展,则必须对部门进行归并,重新划分职权,梳理汇报关系。

    花旗银行组织架构的沿革是典型案例。1812年成立的花旗银行,在其成立的最初一百年内,只是一家组织结构单一,产品和业务单一,所有业务集中在华尔街一个单一场所的银行。为了增强市场营销能力,增加高层管理者管理风险的责任,1916年总裁范德尼普将部分权力下放给执行管理委员会,在银行各部门下面设置地区线,负责各地区的副总裁向执行管理委员会汇报工作。副总裁的管理自由度提升,总裁的控制能力弱化。

    随着花旗银行向全球化、全能化的综合性金融服务机构转型,1921年总裁米契尔废除了执行管理委员会制度,代之以银行总裁办公室直接向各业务线授权、各业务线直接与客户打交道的管理模式,并在1929年建立了由花旗银行、花旗公司和花旗银行农民信托公司三大关联公司构成的业务板块。

    2000年前后,花旗面临的市场竞争异常残酷,业务受挫严重,原来的组织架构难以应对新形势。2002年,花旗再次对组织架构进行全方位变革:采用矩阵式结构,围绕客户实现产品和地域之间的平衡,将集团业务划分为环球消费金融业务、新兴市场和公司业务、投资银行业务和环球财务管理业务,另有两块独立运作的业务——花旗银行资产管理和选择性服务。所有业务被进一步划分到全球几大区域:北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。

    市场环境的变迁和企业自身战略的升级,推动花旗银行对其组织架构不断重整变革。在这一过程中,企业应对市场变化和行业竞争的能力得以提升,就像人的成长过程,在不断反思和自我否定中变得更为成熟。

    大部分企业只有在深陷“谷底”或行将陷入“谷底”时,才会考虑组织架构调整问题。但是,具有前瞻意识的企业则会根据自身对行业发展趋势的判断,在组织架构设置上为潜在业务做好储备,从而尽量避免“谷底”的来临。企业生存环境瞬息万变,具有危机意识的领导者在职权划分过程中,也会有意识地给中下层管理人员更多的经营决策权和相机处理权,正如任正非所说,“让听得见炮声的人来决策”,缩短决策周期,使企业能更加灵活地应对环境变化,防范“谷底”的到来。

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