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联邦快递成功的11个原则

http://www.ceo.hc360.com2012年08月13日08:40总裁网作者:郭晓宁

    每月两次,总有许多世界各地商业人士愿付250美元、花几个小时去参观联邦快递公司的营业中心。目的是为了亲身体会一下这个巨人如何在短短23年间从零开始,发展为拥有100亿美元、占据大量市场份额的行业领袖。

    以下是联邦快递之所以能取得史无前例成就的11项管理原则:

    倾心尽力为员工

    公司创始人、主席兼行政总监Fred Smith(弗雷德)创建的扁平式管理结构,不仅得以向员工授权赋能,而且扩大了员工的职责范围。

    与很多公司不同的是,联邦快递的员工敢于向管理层提出质疑。他们可以求助于公司的Guaranteed Fair Treatment Procedure(编者译:保证公平待遇程序),以处理跟经理有不能解决的争执。

    公司还耗资数百万美元建立了一个FXTV(编者译:联邦快递电视网络),使世界各地的管理层和员工可建立即时联系。它充分体现了公司快速、坦诚、全面、交互式的交流方式。

    倾情投入

    20世纪90年代初,联邦快递准备建立一个服务亚洲的超级中心站,负责亚太地区的副总裁Joe Mc Carty(麦卡提)在苏比克湾(Subic)找到了一个很好的选址。但日本怕联邦快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业,不让联邦快递通过苏比克湾服务日本市场。

    在联邦快递公司,这不是麦卡提自己的问题,必须跨越部门界限协同解决。联邦快递在美国的主要法律顾问Ken Masterson(马斯特逊)和政府事务副总裁Doyle Cloud(多约尔)联手,获得政府支持。与此同时,在麦卡提的带领下,联邦快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动。这次行动十分成功,使日本人接受了联邦快递连接苏比克湾与日本的计划。

    奖励至关重要

    联邦快递经常让员工和客户对工作做评估,以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有:

    Bravo Zulu(编者译:祖鲁奖):奖励超出标准的卓越表现。

    Finder’s Keepers(编者译:开拓奖):给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工以额外奖金。

    Best Practice Pays(编者译:最佳业绩奖):对员工的贡献超出公司目标的团队以一笔现金。

    Golden Falcon Awards(编者译:金鹰奖):奖给客户和公司管理层提名表彰的员工。

    The Star/Superstarawards(编者译:明星/超级明星奖):这是公司的最佳工作表现奖,相当于受奖人薪水2-3%的支票。

    融合多元文化

    联邦快递有自己的大文化,同时也有各种局域文化。

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