向管理要增长和盈利

    企业管理者的工作可以分解为多个构成部分，而这些部分又可以逐个优化、规划和控制。旨在使公司各部门制定出促进盈利和增长的具体计划，并督促他们去实现制定的目标。

    要明白管理应该起什么样的作用？要从管理不应该起什么作用讲起。有一种普遍的误解，认为管理的任务是要照顾好公司股东的利益。这个定义过于宽泛，也是在以一种错误的方式看待问题。一般而言，管理者所做的就是使管理尽可能简单并加以保持。管理的任务就是成功地作出投资决策并付诸实施，以实现公司增长和盈利的目标，从而创造股东价值。除此之外，别无他途。成功的管理——即找到提升股东价值的方法——本身就是一个流程。管理必须认真地深入规划，努力做好实施和跟踪工作，并拥有一个实干型的团队，这些都需要花费时间和培养纪律才能形成。太多的人以为只要在学校学一下管理然后去应用就行，但管理并不仅仅是一种专业或职业。并不是命中注定要管理一家公司。另外，管理缺乏连续性导致管理职业化的问题。

    在企业导向方面，流程比企业结构更为有效。它产生了巨大的融合效应。大家都明白游戏的规则，这是个实事求是的地方，大家也喜欢这样。而且，营造了一家没有勾心斗角的公司。怎么强调流程的重要性都不过分。另一个益处就是责任承担。战略和运营不能脱节。在年度规划会议上，每个分公司或部门都制定自己的计划，然后负责计划的执行。但这绝不是一个竞相指责的游戏，因为首席执行官和其他主管们也参加规划会议，并且对计划达成一致意见。所以，如果计划行得通，当然是件很愉快的事；如果计划行不通，就会一起推倒重来。这种流程也使行动敏捷。每个季度，各分公司或部门来总部汇报规划会议确定的重要行动事项，并告知是否能够完成季度或年度财务目标。所以，如果哪方面出问题，就会及时发现并采取应对措施。

    并购交易可以创造巨大的价值和机会，带来技术、市场份额、全球地位和优秀人才。这是工作中至关重要的一部分，企业管理者要擅长此道。投入并购的资金80%以上都获得了高于资本成本的回报，这是一个非常不错的平均水平。因为并购如此重要，所以不断地寻找新的交易机会。关于收购哪些公司的想法许多都产生于分公司内部。不仅要注重所收购公司的基本情况，同样应注重留住其管理团队。这些管理者带来的现成经营诀窍是无价之宝，不应失去他们后一切从零开始。相信他们会在新系统中茁壮成长，使公司在整体上更加强大。

    管理，管理，还是管理。当收购一个公司后，原先的管理者并不总是真正喜欢新的流程，并不总是能理解这种流程。所以，一般至少需要一年左右的时间来理清头绪。但是，一旦这些管理者看到这种流程所创造的利益和机遇，他们很快就会转过弯来。管理者确实喜欢给业务活动带来的纪律性。

    企业应非常注意发现和培养高潜质的员工。当然，发现他们的一种途径就是通过规划会议。在这些会议上，员工济济一堂，有望看到对本公司的未来最重要的员工。但是，发现和培养人才的措施也是多种多样的，比如专门指导和招聘工商管理硕士。引进有才华的工商管理硕士，并且留住其中的大部分人。高管人员的另外一个主要来源则是通过并购。当然，留住人才也是人才管理思维方式的关键。

    同时留住有才华的员工，使他们很难离开。措施之一就是给员工提供发展机会，比如派到其他分公司去担任具有挑战性的工作。

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