借势营销是一套组合拳

    借势营销是一套组合拳，关键是整合资源。即依托某种“势”的传播平台，调动消费者、媒体、市场及企业内部的各种资源协同作战，形成市场的整体冲击力，实现品牌价值与产品销售的双提升。

    要实现这一目的，企业必须善用两大手段——战略性传播整合与战术性活动整合，二者相辅相成充分发挥资源的边际效应。在都灵冬奥会上，联想用高品质的产品性能和出色的服务保障，让人们在记住都灵冬奥会的同时，也记住了自己。

    明基赞助2004欧洲杯，同样将战略性传播与战术性活动有效地结合在一起。赛前，明基在北京、上海、广州等十个中心城市主要电子卖场，举行“BenQ带我去欧洲——幸运大招募，梦幻欧洲游”为主题的大型路演活动。而在明基新产品现场展示活动中，在“踢开欧洲杯之门”、“桌上足球运动”、“联机电脑足球大赛”等游戏的辅助下，也吸引了众多消费者。

    此外，明基还抛出极具诱惑力的促销方案：凡在指定地点购买明基品牌一定金额单件产品的消费者，就能获得明基送上的欧洲杯特别礼品，其中为数不少的幸运儿还获得最大的礼品——亲赴欧洲杯现场看球。同时，明基推出JoybeeDP200欧洲杯限量版纪念MP3，借欧洲杯的吸引力与人气基础拉动产品热卖，并将明基是欧洲杯IT赞助伙伴的信息传递给市场终端，在品牌与产品之间形成连结与合力。这一营销工程不仅使明基的知名度与美誉度迅速得以提升，强化消费者的品牌认同，更将品牌的国际化战略推向一个新的台阶：活动结束之后，明基在欧洲的认知度明显提升，品牌档次得到提升，订货量也大幅增长。

    明基欧洲杯整合营销的成功表明，借势体育活动营销应该将战术性的促销活动与战略性品牌规划二者结合起来。这样，既能在短期内收到实际的销售成果，又能直观地显示出品牌文化的内涵。

    大家都知道，万事开头难，如果第一炮打不响，要打响二炮更是难上加难。因为，第一次的失败，让人们对你失去了信心，也使自己有更多包袱和压力。

    所以，当经历第一次失败之后，虽然有了一些经验教训，但在第二次成功之前，必须付出比以往更多的努力。

    2002年初，海尔电脑在西安市场的悄然退出，在当时引得业界极大质疑，甚至被视为海尔电脑不行了，海尔最终将放弃PC。然而在2005年下半年，海尔电脑重新杀回IT圈，并在台式机和笔记本两项业务上均取得了不俗的市场表现，引得业界及媒体普遍关注。2006年，更是借势英特尔双核一路狂奔。

    在经历了第一次失败之后，海尔并不甘于其电脑业务的平庸，当年毅然在业界的一片质疑中将电脑的制造环节外包，专注于电脑品牌的运营，专注于产品研发、质量检测，以及个性化服务等海尔的优势环节上。

    首先，海尔在电器行业的品牌思路――“海尔只生产用户需要的东西”这一理念移植到海尔电脑上。比如：海尔润眼电脑，源于对消费者的眼睛健康的关注和保护的需求设计、生产。接着，海尔又与英特尔花费一年时间进行大量市场调查设计出的适合农村的电脑——家家乐电脑。其四大平台——健康咨询平台、治富平台、娱乐游戏平台、学习教育平台和宽电压等都是符合农村市场消费者核心需求。

    2006年无疑是属于英特尔的双核年，OEM厂商都在加紧与上游厂商的合作，开发各自的双核产品。

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