在美国芝加哥的一栋大楼前，有这样一尊雕塑——耶稣蹲下他高大的身子跪着为他的门徒洗去双脚的泥尘。旁边的注解是：耶稣说，“每天去传播福音的人不是我，而是我的门徒，所以我要跪下来为他们洗脚。”

    无论是中国企业还是跨国公司，为门徒洗脚的CEO们，在自己亲自管理一线员工方面，各有自己独到的故事。

    CEO的个人关怀

    金地集团每季度一次的网球比赛上，总裁张华纲非常不情愿地走下球场，他显然认为自己输得有点冤。他的对手是来自客户服务部的一名普通职员。不过他坦承，在30多人参与的网球赛上，他从来就没有得到第一，尽管他的职务是公司总裁。

    张华纲的逻辑是，要让普通员工为公司付出，公司必须关爱他们。他形象地用二个字概括为“招安”。

    一位施工人员回忆说，金地集团在深圳的一个项目开盘前，工程部的一线工程人员连夜加班追赶进度。他非常吃惊地看到，总裁深夜来到现场慰问工人，并与工人一起工作，检查现场还会有什么疏漏，如环境、卫生、现场布置等。

    张华的做法同样得到了美国艾瑞玛克(ARAMARK)公司总经理拉赫曼的呼应。在中国控股公司光华服务产业(中国)有限公司的组织结构中，处在最高层的是顾客，然后是每天和顾客接触的员工，经理和主管排在员工的下面，最下面是总经理。为这个组织结构作注脚的是现场经理办公室墙上的一句话——如果你不直接为顾客服务，你就要为那些直接为顾客服务的一线员工服务。

    而如何做到这一点而不是仅仅写在墙上、停留在嘴上，拉赫曼无论多么繁忙，总要抽出时间亲临现场，去查看现场的质量，也去看望一线员工。“当我到一线员工的工作场所去，我会和每一位员工握手。虽然我不会说中文，但我会伸出手去紧紧握住他们的手，说一句‘你好！’我可以看到他们吃惊的样子，甚至有些感动。有些人正在干活，他们会摆着手说：‘我的手脏！’我却走上前去使劲握住。”拉赫曼笑了起来。

    建立制度化的沟通机制

    然而CEO的时间毕竟有限，通过个人的人文关怀关注一线员工只能是偶然的行为。为了使关注做到连续化，更多的CEO们希望借助于建立一种制度化的沟通机制。

    前微软中国区总裁唐骏和一线员工的交流始于员工们踏进微软的那一刻。“我给自己定了个目标，所有进入微软(中国)的员工都必须亲自面试。”唐峻认为，面试是总裁与员工交流的第一步，在面试交谈的过程中，双方都有一个初步的判断，互生好感日后才能共同合作。并且通过面试，让所有进微软的员工感受到公司对其的重视。

    日常工作中，唐骏通过三种方式和员工保持通畅的交流：

    第一，建立一对一的制度。唐骏每月都要和一个员工面对面交谈，而且要求一线员工的直线经理也必须每周安排1个小时、每三个月安排2个小时的一对一交流，随时了解员工工作和生活上存在的问题。

    第二，鼓励员工随时找CEO。“只要在办公室，我的房门就是开着的。”唐骏说，但这个随时上访也是有条件的，就是你反应的问题已找过了所在部门的直线经理，该直线经理不能或没有给予解决。