厉以宁教授曾演绎过“新龟兔赛跑”的故事：

    龟兔赛跑，兔子输了不服气，要求比赛第二次。第二次兔子吸取教训，没有睡觉，赢了。乌龟要求赛第三次，说前面都是你指定路线，这次我要指定路线；兔子在跑时发现要过一条河，乌龟游过去赢了。然后赛第四次，乌龟说，我们能不能创造双赢的办法啊？在路上你背我，在河里我驼你。故事的结果，自然是他们一起到达目的地。

    民生银行董事长董文标很喜欢这个故事。不过，在他转述时，到第三次就戛然而止了，这不奇怪，他掌管的民生银行，此时正处于类似的制度创新阶段。

    “这个故事的启示是：民生银行如果不进行制度创新，发挥自己的优势，只能永远在人家的屁股后面。”董文标力图改变的，正是那种同质化竞争，“要改变制度，用自己的优势比他们的劣势，这样很快就把它干掉了！”

    准确地说，董文标希望民生银行换一种颠覆性的“活法”。即，改变经营运作模式和盈利模式：建立公司金融事业部，成立八大事业部，使民生的经营模式由过去的部门银行逐步向流程银行转化，力争在2008年完成这一转化；同时，涉足金融租赁、基金甚至保险等的多元化业务，并在国际化方面有所建树，以使民生迅速完成“混业”布局，逐步变身为“中国民生金融控股公司”。

    在分析人士看来，这些举措，在应对利率的逐步市场化以及金融脱媒方面，显得迫在眉睫。

    但是，令人眼花缭乱的变革，未免让不明就里者担忧。即使在民生银行内部，从高管到员工，不理解的也大有人在。以动作最大的事业部改革为例，即便是花旗银行——民生银行曾经的“老师”，亦曾历经几度波折，时间跨度更是达到了20年。

    不过，在过去的两年间，董文标这位自2006年7月16日那场被外界形容为“惊心动魄”的股东暗战而走上前台的董事长，并无兴趣对外界不绝于耳的质疑与非议作出过多的表态与辩解，他更看重自身的内功修为。而且，他一贯的标签就是“创新”、“激情”，再有，就是北京大学光华管理学院院长张维迎教授奉送的“最幽默的银行家”。

    如今，创立12年的民生银行正经历着一场巨大的变革。此一改革，即便在部分适应了变革式生存的民生银行高管看来，亦是不小的挑战。当然，如果改革成功，则或将对中国银行业产生巨大的震撼与示范效应。

    董文标主导的改革能成功吗？他觉得一定会，他甚至憧憬着三五年之后，民生银行各个事业部总裁都可以成为地产金融大亨、能源金融大亨……

    一场风暴引起上下巨大震荡

    激情的民生银行只能再次激进，自己趟出一条路。

    引起巨大震荡的公司金融事业部改革，要从一年前说起。

    2007年4月，是次改革启动；3个月后，董文标北上，带着40多个下属，在大连的培训中心一住就是3个月。当时，民生银行公司银行管委会主任林云山也被紧急从深圳调回，加入了这个“公司银行改革领导小组”。组长自然是董文标，组员则是如林云山一样从民生银行各个部门抽调的；这个队伍颇为庞大，人数最多时达到了六七十人。