十年前我是全国软件连锁企业的老总，那时候出来年轻、肯干、业务成熟。那时候我遇到一个山东人，是“浓缩的山东人”，个子比我还小，第一次让我知道了什么是管理，给我们做了管理培训，做了管理咨询项目，让我知道管理是一门科学。我在选票上看到这位老师，成绩还不作，对中国管理咨询业和企业的成长进步是非常大的。今天我是论坛中比较另类的身份，是一家软件公司，可能大家觉得奇怪。其实没有什么奇怪的。

    我们是北京用友致远软件技术有限公司，用友大家比较熟悉，是财务软件、管理软件，我们是用友集团下的一个公司，是做协同管理软件的，目前已经发展了4000多客户，有30家上市公司，集团企业300家。我记得河北的孟总第一面见到我就说我是你们软件的粉丝，我们的软件改变了他们协同的工作方式。以前他们拿着太空杯，现在他们都是带着电脑。

    业务管理中有很多软件，但是在组织协同管理方面一直缺软件。我记得前面嘉宾谈信息化的时候都谈CRM、SAP等软件，这些软件确实重要，但任何一个组织作为组织存在的话，必然有组织管理的工作和行为。目前因为管理的需要，许多组织或多或少采取信息技术，包括网站、邮件，通过QQ进行沟通，通过邮件进行授权和基本备号。这些软件改变了我们传统的行为模式。我们的软件是集之大成使管理思维落地的软件。

    从价值信息来看，我们这个管理软件价值在什么？财务软件做出几万层软件，对决策层起到意义的不是报道，而是CFO对报道的解读和评估。人不是计算机的奴隶，是人的工具，人的智慧是基于计算机结果的创立。传统的软件既不分享它，也不创造它，我们的管理软件解决规划、方案评估过程，是主观意识。这块对平时的工作非常重要。

    大家都做管理咨询的。刚才陶总讲到诚信问题。其实在我们看来，结算把领导者塞满了所有大师的思想精华，把他的培训搞得扎扎实实，每个人搞管理艺术的技巧都做到，制度汇编成绩，说话的流程梳理过，但我们怎么执行？我们遇到一个很大的问题，我们通过对客户进行咨询、培训、诊断、规划过程中依然停留在意识层面，企业的行为模式仍然是落后的。

    讲两个简单例子：1、制度。稍微大一点的咨询公司当中肯定也存在这些的问题。小李问买老胡打印机的事情比比皆是。我有一个朋友的公司找埃森哲做系统，但是厚厚的一沓，怎么执行？如何把制度落地？制度是刑法，但制度太多根本记不住，制度当中跟自己相关的并不多，而且不常用，并且变动。现在的组织变动非常快，任何一个部门被拆分成两个部门，原来的节点就被打乱，权限打乱了，节点节改变了，公司60%的人都不在乎怎么办？制度更多意义上是在组织当中表现就是尘封，在第一次入职的时候瞻仰过。

    我们设计这个软件是想怎么帮助组织进行管理，把整天担心的事情落到制度。我们制订了一个解构制度。最终产生了这样的思路，技术既然是书面的，要拿来约束我们的行为方式，何不把纸张制度进行解构，在协同系统中进行重构，转化为纸张上的制度转化为一个个协同的工作模板。这个模板视觉上是这样的，不再是枯燥的文字，还有数据规范、可视化流程，不用再脑中绕来绕去，同时又补充说明。

    如果这样不过瘾，我们让制度跟每个人相关，不同的岗位会有相关制度，我们根据岗位不同把制度变成螺丝刀，变成钳子、扳手，变成工具一个一个变到桌面上。