当斐力庇第斯从马拉松跑回雅典报告胜利消息的时候，虽然已是满身血迹、筋疲力尽，但他知道：如果没有出现在雅典人民面前，前面的路程都是白费。对企业而言，产品如果不能最终到达终端实现销售，即使前面所做的努力再多，也都是枉然。

    我们把从经销商到终端这一阶段的工作，称做销售的“最后一公里”。产品到了经销商手中，销售工作并没有结束。但“最后一公里”往往是经销商的“势力范围”，我们怎样才能推动经销商高效、有序地跑完“最后一公里”呢？

    透视销售的“最后一公里”

    对大多数企业来说，通路上从经销商到终端——这个销售的“最后一公里”，一直处于“黑箱”状态。处于“黑箱”中的通路给企业呈现了很多假象，而企业往往据此做出了错误的决策。透视销售的“最后一公里”，让“最后一公里”暴露在阳光之下，是在做好了经销商管理、终端管理之后的又一项重要工作。

    销售的“最后一公里”，通则不痛，痛则不通。

    通路促销：透视“最后一公里”的促销力度分布

    案例：一家没有稳固的市场基础，靠遍地撒网发展经销商的食品企业，在某月发动重大市场攻势，巨额促销之下，月销量比平时提高3倍。竞品的业务员坐不住了，纷纷要求总部采取促销措施，否则市场就可能逆转。

    透视：竞品企业的老板起初接到少数业务员的报告时，并没有很在意。因为这样的事太多了，每个月都有很多厂家做促销，而业务员的特点是“见风就起浪”。如果每个对手做促销时自己都针锋相对，哪有那么多的利润空间用来促销？

    可是，当市场全线告急时，老板坐不住了。不过老板也很为难：如果采取与对手同样的促销力度，公司的毛利空间没有那么大；如果促销力度太小，又无法抵挡对手的攻势。

    作为这位老板的朋友，当他求助于我时，我说：“对手的促销力度并不是最关键的，重要的是要了解从经销商到终端这‘最后一公里’上的促销力度分布。”我建议他尽快派人到一线了解对手的一批、二批和终端落实促销政策的情况。

    很快，信息反馈回来了：对厂家大力度的促销政策，一批只拿出不到1/3给了二批，其余政策被一批“贪污”了，而二批根本就没有对终端的促销政策，终端也没有对消费者的促销政策。

    看到对方在通路“最后一公里”上的促销政策分布，我对老板说：“放心吧，3个月后他们就会退出市场。”

    通路促销的目标是什么？应该是疏通“最后一公里”，而不是“开闸放水”一次性扩大销量。当厂家出台大力度促销政策时，短期内会形成“开闸放水”销量剧增的现象，但是如果厂家给一批的促销政策没有释放给二批，“洪水”就会堵在一批那里，只有少量分流到二批，又因为二批并没有促销政策给终端，这就意味着“二批－终端－消费者”处于通路堵塞状态。

    按照对方在“最后一公里”上的促销政策分布，一批超过平时3倍的提货量大致需要3个月才能消化掉，然而由于食品行业非常重视出厂日期，隔月货难卖，因此两个月后厂家和一批一定会为过期库存而苦恼。