首先，我们来客观审视培训管理在企业中的定位和功能：

    1、培训管理是企业人力资源开发的基础性工作，也是员工发展的后台支持；

    2、培训管理是企业管理环节中的一环，在业务链条中是支持性行为，而非占主导的直接创造价值行为；

    3、同时，培训管理只有在企业实施内部变革，突破发展瓶颈，实现人才结构升级时才更显现其巨大“助力器”的功能。

    而众多企业的培训经理在心态上却出了问题：

    1、认为唯培训是尊，好像企业没有做培训就要倒闭一样，其它业务部门一定要听从安排；

    2、培训效果不佳，就唠叨领导不重视，指责员工学习意识差，没有真正沉下心来练“内

    功“，却整天抱怨授权太少，待遇太低，资源有限，提供了一些看似有效果，实际是”负收益“的培训服务。

    所以，培训管理在有些企业老板眼中成了“鸡肋”，食之无味，弃之可惜，培训经理自然而然面临严峻的生存问题，现结合我自己在企业中的实践，与各位一起探讨培训经理提高生存能力的“五项修炼”。

    ★第一项：有效争取、整合和运用培训资源

    所以，在实际培训管理的工作中，要提高培训工作在企业中地位，首先面临第一关，就是如何有效争取、整合和运用培训资源。

    培训资源主要包括财务资源、人力资源和物质资源。财务资源是指每年用于培训开展的财务预算资金，人力资源是指从事培训的管理者、专兼职培训师、所有培训窗口等人员，物质资源是指所有的培训设备、设施、器材、工具、书籍、资料、软件等。

    通常，成立培训部门后的第一件事情就是建章立制，建立一系列的培训管理制度和实施流程，并经过公司高层正式审批后，在全公司范围内发布，这叫给培训立法。

    在培训制度取得合法地位后，第二件事情就是争取资源，包括申请年度培训预算，购买培训物质资源，进一步整合培训的人力资源组织结构，先建立各事业部、子公司或部门的培训窗口，以作为与总部或培训部的培训接口人，然后再着手选拔和培养内部培训讲师。

    关于如何争取培训预算，以下建议，可供参考：

    1、给老板一个说服自己的依据

    首先我们要明白一个道理，愿意成立培训部门的老板是一定愿意掏钱出来做培训的，只是他非常关注主要培训资源的流向和实施效果。同时，老板最想知道的是，提出的培训预算的依据是什么，心里一定要有个谱，那就是给自己说服自己的理由。

    所以，培训经理一定要告诉老板提出预算的依据是什么，可以是以人均预算量，可以项目核算额，可以是历年对比量，可以是同行参考值，也可以是销售或工资总额比率。

    2、排列预算明细表遵循先小后大原则

    从人类视觉刺激程度的排序来看，第一印象对人的影响最深，也难以在短期内难以改变。