百事可乐的传奇CEO英德拉·卢英德毫不犹豫地声称：会带领百事可乐再续辉煌，但可乐饮料业日益激烈的竞争以及原料价格的上涨，无不在考验这位印裔女CEO的领导力。
百事可乐CEO卢英德入主科德角前曾表示，希望能够与她在百事可乐的最大竞争对手白怀礼共事。这两个对手曾经合作多年，都曾任CFO，都是公司的明星员工，都喜欢音乐。
当卢英德的飞机降落在科德角时，白怀礼带着一张贺卡在机场等候。在白怀礼的海滩别墅，白怀礼演奏钢琴，卢英德伴唱。在她离开前二人还一起品尝冰淇淋。“不管怎样，我一定要留下你，我也做得到！”卢英德这样和她的老同事说。当时，白怀礼是百事可乐的副董事长，百事可乐最佳的运营人员——能够力挽狂澜的那种管理人员。
“有传奇色彩的领导者”
这种场景在高度竞争的企业内可能很少出现，但在百事可乐则不会。百事可乐3位与CEO擦肩而过的高管人员均与CEO保持良好的关系，而白怀礼的确得到了重用：卢英德建议董事会将白怀礼的薪酬涨到与CEO接近！卢英德说：“我将白怀礼视为我的搭档，他完全可以胜任CEO一职。”在重要会议场合，她都会让白怀礼坐在自己的右边。而白怀礼在会议上告诉他的团队：“我弹琴时，卢英德伴唱！”
这并不是一个新任CEO常用的做法，但卢英德的确是一位与众不同的CEO，这与其骨子里的印度文化及百事可乐的价值观有关。她是一个世界主义者，受过严格的教育，也是一个战略思想家，在波士顿咨询公司时其最大的兴趣是发展中国市场，而不是与美国可乐竞争激烈。她并不像普通人想象中的适合领导含糖碳酸饮料生产商，但恰恰因此她完全有可能引领这个企业走一条完全不同的路子。
1990年中期，前CEO殷瑞杰让卢英德制定一个让百事可乐“诠释21世纪的公司”战略，也就是要百事可乐赶超GE。卢英德描绘了一个通过A、B、C三个路子实现的情景。最后，百事可乐选择了一条特别的路子，桂格公司由此成为这个道路的一部分，三家小公司同时被并购。殷瑞杰任命卢英德为CFO，认为卢英德是“我整个职业生涯中所看到的最杰出的谈判者”。
但殷瑞杰并没有想过把卢英德作为CEO来培养，因为“她最合适的是做运营工作。” 殷瑞杰的继任者雷蒙德任命卢英德为总裁，在她成功整合桂格公司的并购后，明显感觉到卢英德与众不同的一些特质，卢英德自己也证明了其独特的分析能力与规划能力。
卢英德告诉雷蒙德，健康食品转型是百事可乐迫在眉睫的变革。此外，卢英德在8年前的菲多利公司的会议上，与水和加热保持相关的项目资本费用处理表现非常出色，让当时的高管人员非常震惊，这些项目现在每年给菲多利公司节省下了5500万美元的费用。
卢英德的前任史蒂文·雷蒙德称她为“有传奇色彩的领导者”。接任CEO后，卢英德对百事可乐进行了重组，重点不再只局限于美国市场，同时还通过增加近1倍的高管人员拓宽了权力结构。2007年又斥资13亿美元并购加利福尼亚的天然果汁生产商Naked饮料公司，还树立一个“业绩即目标”的格言，希望百事可乐能在美国市场、海外市场均获得积极的进展。
这些措施激发了平衡生产果汁饮料利润的目的，降低了零净利的环境影响，卢英德的观点是，要照顾好员工队伍，“如果审视一下企业，仅仅只是收入增长达到2倍而没有其他，那我肯定不适合这个位置。”卢英德说，“今天的企业比很多国家的经济体还要大，我们只是极少的民主制，我们是有效的发动机。如果企业都没有负责任地做事情，谁会做呢？为什么不从现在开始做出这些改变？”
在今年1月份的食品行业演讲中，卢英德尖锐地指出行业已经患了“高傲”症。“我认为，我们必须采取一些方式避免高傲，让这个行业变得慷慨而不是吝啬！”
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