1、企业组织结构调整是立足于现在还是未来？

    组织结构是保障战略实施的重要措施，是企业实现由现状不规范过渡到未来规范管理的基本保障。有的企业进行组织结构调整时考虑企业现有人员配置情况；有的企业为保证组织机构设计的科学、合理性，年底聘请顾问公司进行组织结构设计，但往往设计的组织结构看起来非常科学、系统，企业却不知从哪里入手进行调整，“老虎吃天，无从下口”，最后束之高阁，无法执行。

    组织结构调整的主要依据是企业的2—3年战略规划，根据2—3年的企业发展战略重点，设置相应的职能、岗位，改善相应的流程，配置相应资源，设置出企业经过若干阶段要达到的理想架构。理想与现实之间总有一段差距，企业不可能一步跨越。根据企业当下拥有的人力资源水平、人力资源供给状态，在理想和现实之间规划出实现路线图：即过渡方案。根据以往的咨询经验，企业一般要设置两套过渡方案方可逐步过渡到理想组织结构，第一套过渡方案是根据企业现有管理基础、人力资源配备及供给情况设计而成，可以即时实施的改良组织结构；第二套过渡方案是根据预测一年后的管理提升水平、人力资源配备及供给情况而设计，一年后过渡推行的方案。

    所以组织结构设计首先根据2—3年的企业战略规划设计能支撑未来战略的组织结构，再根据现有及一年后的管理基础、人力资源配备及供给情况设计两套过渡方案作为实现路线图。如同下棋，要思考下三步棋如何走，但要立足现状，从第一步开始迈起，根据对手对策，随时调整布局。

    2、企业目标与组织结构之间的关系如何？

    公司根据发展战略界定企业目标，为了达成目标企业必定要开展一系列关键活动（流程）。把流程中工作性质相近、相似以及承担共同目标的环节组合在一起成为部门，制定不同部门间的衔接规则、方法，构成企业组织架构。把部门内工作性质相近、相似以及承担共同目标的小环节组合成岗位，结合流程确定流程节点（岗位）的职责。

    所以，组织结构是将公司目标及工作流程转换成具体岗位职责的媒介。

    如：公司明年将企业文化建设作为重要管理工作之一，但目前组织结构中没有此项职责，为保障明年文化建设有效落实，组织机构中必须设置相应部门或岗位，将文化建设目标转变成具体工作任务、流程，分解到相应岗位，转变成岗位职责。

    如：公司明年规划要在9月份上市，据此目标倒推规划出为达成此目标需要开展的工作及上市后需要日常开展的工作，设置相应岗位和岗位职责。

    以上开展人力资源活动的工作顺序，可以保障企业真正围绕经营目标开展一系列人力资源工作，而不是为了设置工作而设置工作，确保相关工作之间的紧密、有效配合，减少不必要的工作和资源浪费。

    3、研发团队的组织结构设计与考核如何开展？

    90%以上企业的研发组织架构采用矩阵制管理。

    以团队来补充职能组织，这是高科技企业组织结构的基本特征。知识性组织可以在职能与团队之间取得平衡。