四、价值网络的组织者

    实际上，在渠道上获得了规模的ITAT已经成为了一个平台型的公司，“我们就像一个交易平台，像香港联交所一样是一个交易所，但是我这个交易所是卖实物产品的，叫做实物产品交易所。”欧通国这样对ITAT定位。

    和过去强调的价值链相比，ITAT通过自己的商业平台组织起的是一个价值网络联盟。它们之间的合作关系是动态的，却又比以前的价值链合作更为紧密。因为平台型公司的客户获取能力可以帮助价值网络联盟里的成员在过剩的制造环境中快速建立面对消费者的竞争力。同时，动态的合作关系也有利于整个价值联盟建立良性竞争机制，使得联盟成员在竞争中不停地优化。比如，ITAT现在有一个供应商末位淘汰制，淘汰那些销量差且不配合销售的供应商。

    这种商业平台型公司组织起的价值网络联盟，能够快速共享市场信息，也使得整个网络成员在一定程度上开始具有灵活的市场反应能力。当然作为价值网络的组织者，ITAT这类公司也成为了规则的制定者和管理者，比如ITAT就拥有了商品的定价权。

    最终，我们可以给ITAT这类公司下这样一个定义，它们是以信息技术获得组织能力的商业平台型公司，它们通过一种合作方法和商业模式在各个企业间进行协调（ITAT是在服装供应商与地产商之间进行协调），并通过轻资产的方式汇集各种能力和资源，最终为自己及所处的行业创造价值。

    当然，我们也可以说，ITAT也是“轻公司”的另一种表现形式。■

    现实渠道的互联网思维

    由互联网产生的开放透明、共享资源及利益的思想，如今也投射到了现实渠道的扩张中。

    杜晨李黎/文

    当“长尾巴理论”五个字清晰地从ITAT的董事局主席欧通国的嘴里吐出来时，你会产生片刻的恍惚，会以为和你交谈的对象是一家互联网公司的CEO。而事实上，ITAT不是一家互联网公司，而是一家传统得不能再传统的服装零售公司；欧通国本人也没有任何互联网公司的从业或投资经历，他近30年来自始至终做的都是传统的服装生意，甚至他本人都不怎么上网。

    不过，操盘传统生意的欧通国却有着与互联网界相似的商业思想，那就是——通过信息技术打造一个透明开放的平台，用免费及按效果分账的方式来进行资源的整合，并且以这种方法使平台产生规模效应。ITAT的商业模式确实在一定程度上是互联网思想在传统行业里的一种投射。

    但传统的渠道商与互联网公司组织资源的方式不同，互联网公司组织资源更多是以反向的方式来进行，也就是先依靠一个简单的产品聚拢人气与流量，然后才开始优化产品与内容，而传统零售商首先最为看中的就是产品，产品直接决定了这类渠道公司是否有发展的前景。可是，同样属于传统渠道商的ITAT的发展却更偏向于互联网公司，早期不以产品取胜，而以平台规模获得影响力后再来重新组织资源。