和所有的大型连锁超市一样，人人乐会将好的货架位置分配给盈利能力强的品牌或者供应商，人人乐看重的是ITAT的品牌整合能力。ITAT不仅自己拥有在法国、美国以及中国等注册的100多个海内外品牌，还整合了1500多家服装鞋帽、箱包等供应商的资源，既包括拥有自主品牌的供应商，也包括为ITAT进行OEM生产的贴牌供应商。而在人人乐，其他的服装供应商都是单打独斗进场的，它们聚集在人人乐的服装区，如同家乐福、沃尔玛等大型超市的服装供应商一样，它们按照服装的功能分区，而不是按照品牌陈列。
人人乐的负责人透露，前海购物广场的人人乐是2003年12月开张的，2004年ITAT就作为战略合作伙伴跟了进来，当时正值ITAT的发展早期，需要强有力的合作伙伴带动其成长。跟随人人乐开店，是ITAT在扩张早期借资源成长的策略之一，目前ITAT已经在近40家人人乐开设了店中店。
和大部分超市一样，前海路的人人乐超市的辐射半径只有500米左右，免费购物班车将其辐射半径延伸到接近2公里，附近有大约30多个居民小区。据人人乐提供的数据，前海路人人乐每天的客流量大约为1.5万人次，发生实际购物的顾客约为1万人次。ITAT的单日销售额在促销时的高峰期接近10万元，平常的单日销售额大约在1万~2万元之间。
对于拥有1万平米营业面积的前海路人人乐来说，尽管ITAT的销售情况不错，但是在前海路人人乐的总体销售额中占比很小，这也是ITAT和人人乐签署保底分账协议的原因。ITAT在发展早期，仍然和传统零售业一样，经历了先付租金再进场的过程，欧通国坦言ITAT最早在深圳的7家店是先行支付租金而进驻的，而跟随人人乐扩张，也有个承诺的保底金额，甚至还要忍受人人乐3个月一付的账期。当ITAT规模逐渐壮大，便开始了“零场租”的征途。除此之外，ITAT对每家店都采用直营和自收银的运营模式，既为了增强自己的管控力，也为了保证现金流的通畅。
早期的ITAT也和华润万家超市谈过合作，但是据华润万家招商部的负责人透露，由于嫌ITAT的“档次低”，华润万家拒绝与其合作。华润万家的定位比人人乐较为高端，这不仅体现在货品采购上，而且华润万家选址一般在繁华地区，而人人乐多在城郊结合部的次商圈。
后者的地理位置同样是ITAT开店的关键词。在超越了人人乐的扩张后，独自成长的ITAT同样活跃在次商圈。并不是ITAT不想打入黄金商圈，而是处于大热门的黄金商圈相对于零售商来说更加强势，很难接受“零场租”的ITAT。
ITAT从中国大量的次商圈闲置物业找到了突破口。在创办ITAT时，欧通国经过大量的考察，发现中国在本世纪初的基建热后遗留下了大量的闲置物业，它们多位于非繁华地带的商住两用楼底层，或者是次商圈的商厦，他就琢磨着如何用低成本的方式把这些物业利用起来。
“闹中取静”，是深圳的出租司机对振华路的评价，位于这条路上的45号富怡雅居一层的ITAT服装会员店和别的ITAT店一样位于次商圈。
仅一街之隔的华强东商业中心正在招商。运营经理黎嫦清拿着一张一楼的平面图，上面排列着一间间的商铺格子，还没有招租的铺位正在以最低每月120元/平米的优惠价促销。
