在ITAT的店铺里，其商品大都是一些从来没有听说过的品牌，这些品牌就是欧通国所说的“长尾巴”。ITAT是在中国服装业产能过剩的背景下出现的，这也类似于互联网上因信息过剩产生的商业模式。

    “长尾”“丰饶”“免费”这些实际上都是互联网上衍生出来的商业规律，而开放、透明、共享也是未来商业社会的趋势，所以当ITAT以一种奇怪的形式扩张的时候，在早期它就显出一些不合传统风潮的“妖气”，而这股妖气实际上正暗合了未来的商业趋势。不管最终ITAT的结局如何，开放、透明、共享的商业思维在未来都不会被改变。

    ITAT及传统渠道公司现在正受到资本的追捧，这种情形很容易让人联想到2000年前后的网络泡沫。对每一个新兴行业来说，总会伴有一个短暂的暴利阶段，由于暴利存在而吸引了大量资金进入，泡沫的大小也就是资本流向的风向标，资本的流向决定了泡沫的理性与非理性。当初期暴利的分配基本完成后，泡沫开始回归理性，利润也开始趋向平均化的稳定分配阶段。而现在的渠道公司正是处于这个规律的初期。

    正是有了资本的介入与对未来的回报预期，使得渠道在先期扩张时加入了互联网的一些思维，比如可以舍掉利润亏本圈地、更多地追求规模而不是质量。但是，这种渠道“妖化”的做法最终还是要回复到理性的商业逻辑当中。

    在家电零售业，苏宁已经从前几年单纯的追求扩张速度及规模回归到务实的道路上。苏宁现在所提倡的后台决定前台，实际上就是在追求精细化的管理能力与单店的质量。“效率决定效益。”苏宁CEO孙为民说。在苏宁看来，效率是一个全方位的概念，是零售业几个关键指标的综合，这些指标包括人均销售额、单店销售额、店面增长率、单位面积产出、租售费率，存货周转率等等。“看这些指标合理与否，就能预知你未来发展有没有风险。”孙为民说。

    在传统的服装业，拥有产品及渠道双重资源的雅戈尔也在对自己的店铺进行梳理。雅戈尔在2007年已经关掉了约100家500平米以下的店铺，原因是这些店铺的每平米销售额不高，并且店太小难以产生规模效应，对雅戈尔来说，每平米每年销售额1万元以上是基本任务，超过这个指标才意味着有效益。在雅戈尔经营得好的一些店铺，每年的平销额能达到8万元。

    现在急速扩张的ITAT也同样在想尽办法提升自己的每平米销售额，对在服装行业摔打了近30年的欧通国来说，他不可能不知道这些指标对零售商的重要性，所以欧通国也尽量地把压力释放给最底层的店长及店员们，将每家店的销售额指标直接下放给每个店面，而店长拥有每个店的物品摆放权，他们靠销售提成赚取薪水，承包制在一定程度上能够刺激店员的积极性。而店内的所有道具、货柜、服务员的服装、产品都由总部直接调配。

    欧通国相信自己的这套方法一定能随着规模的扩张，逐渐进入一类的商圈，同时吸引更多的供应商加入，而这种滚动式的发展最终能够带动那些零售业的关键指标的增长。

    据欧通国自己测算，这些方法使得ITAT现在每平米每月的销售额能达到1000元。“其他的百货公司每个月的平销会产生两三千元的销售额，我们现在还没有，但是我们能从最初的几百元做到1000元，今后我们也能做到其他百货公司的水平。