本文中所涉及的中型建筑设计企业主要指省市级的国有设计企业，他们或者已经通过改制完成了体制层面的改革，或者还尚处于改革的门槛之前，但总体来看都具有以下几方面特点：

    第一，在一定区域内具有一定的知名度，技术以及品牌在该区域内得到较广泛的认可，但是全国来看知名度不是很高；

    第二，在规模上产值在几千万至一、两个亿左右，人员规模在几百人左右。

    第三，业务上雷同度较高，鲜有自己的招牌技术与业务领域，产值的增长与企业发展更多依赖于重复性劳动与量的累加，赚的是“辛苦钱”。

    正是由于这种“比上不足，比下有余”的状态，在建筑设计市场全面开放的大环境下，中型设计企业实际上处于一种不尴不尬的地位：高端市场上，品牌、技术比不上国内的大型设计企业，境外机构的进入更是加剧了这种局面；低端市场，众多的小规模民营设计企业又在运营机制和成本上占有优势，同样对中型设计企业造成挤压局面。

    面临这种状况，国内几乎所有的中型设计企业都在积极求变，而在变化过程中，组织机构的调整无疑成为引人注目的焦点问题。天强管理顾问接触的众多设计单位既有正从综合所向专业所进行转变的，也有从专业所转回综合所的，但更多的是在犹豫、徘徊与探索之中。本文视从旁观者的角度对该问题进行客观的分析与判断。

    一、由于综合所与专业所都有其固有的优势与不足，因此无论进行何种机构调整都必须清楚地认识到这是一种取舍的过程，而且要与企业的实际状况相结合

    综合所和专业所作为两种生产组织模式，本身没有好坏之分，关键要看是否适应企业实际情况和发展战略的要求。

    综合所的优势在于：

    第一，有利于调动综合所的积极性，每个所的产值与所内成员的收入直接挂钩，充分调动了所内各个成员的积极性。

    第二，与市场的接触点多，增强了市场经营能力。

    第三，权责明确，管理简单。院的管理相对简单，管理成本较低。

    不足在于：

    第一，局部性，容易形成内部竞争而非内部合作。每一个综合所都是一个独立的利益主体，有其局部利益。经常有一个所即使业务忙不过来推掉也不会把业务让给其他所完成，造成了院内的恶性竞争。

    同样，我们也会经常发现，每一个项目都是一个综合所独立完成，与其他所基本没有交流，其他的所也不愿意或根本没有时间进行交流，大家各忙各的活。因此每个所的实力基本就代表一个院的整体实力，不利于院整体优势的发挥。

    第二，短期性。由于每个综合所都有产值目标，而且产值完成情况与收入直接挂钩，因此必然引导各个所的生产经营活动带来短期性，缺乏长远的考虑和必要的积累。

    专业所则具有以下几方面的特点：

    第一，较充分发挥院人才优势，容易形成院核心竞争力，专业所使院内人才优势充分发挥，实现人力资源的优化配置，而人才是设计院最大的财富，因此专业所更容易形成院整体核心竞争力。