第二，便于各技术人员间的信息交流，有利于院整体技术水平的提高，各个专业人员同在一个所内技术交流频繁，提升院整体技术水平同时减少了院内的过度竞争和摩擦。

    但问题也同样突出——与市场的接触点少了，关心市场的人少了，一定程度上降低了院整体的经营能力；项目跨所完成，对于院的管理能力提出了更高的要求（包括项目负责人的培养问题）。

    因此，笔者认为两种模式绝无优劣之分，关键要看企业的实际情况，对于一家在市场资源、项目管理人才、院一级的管理能力都毫无储备的设计院而言，仓促转为专业所模式只能是带来混乱和经营的滑坡。

    二、在明确转型的方向后，必须有清晰的业务目标引导组织转型的方向

    即使明确了转型的方向，也必须具备另一个前提，那就是企业要求明确的转型方向不能为了变而变。

    正如前文所提及的，业务雷同、缺乏差异化的技术和产品是目前中型设计企业在战略和业务层面亟待解决的问题，因此组织机构进行调整的核心目的也是要支撑企业的业务转型并塑造核心竞争力。

    因此，也就不难解释同为对综合所进行转型为什么会有不同的结果——

    大部分设计院会按照专业进行部门划分，那么其根本目的是在于加强同专业人员的交流与互动，提升院的技术能力，技术将是未来的核心竞争力；

    有些设计院则以产品对部门进行重新设置，有的所只作工建项目，有些所则以民用住宅为主，那么其根本目的是要实现产品的差异化，在工建与民用项目（特别是工建项目）上形成自身的积累与特色；

    还有些设计院会按工作流程来设置生产部门，方案、施工图、后续服务是生产部门划分的标准，那么流程化分工是其根本目的，在提高效率的基础上，有利于加强前期方案与后续服务工作。

    方式玲玲种种，但主线只有一条——组织机构的设置与调整必须与整个企业战略与业务目标的转型紧紧相扣。

    三、面对业内企业的实际情况，渐进模式显得更为适合

    组织模式没有最优的，只有最合适的，而符合企业实际情况和发展战略要求的就是最合适的；从以上的比较可以看出，综合所一般适合市场快速成长时“冲量”，争取更大市场份额，专业所一般适合聚焦细分市场，强化核心能力。

    我国中型建筑设计企业为了应对激烈的市场竞争需要不断积累资本，同时又要形成自己的竞争特色，因此从客观来讲一下子转成专业所相对比较困难，需要逐步转变过渡。

    作为转型过渡阶段，目前很多设计院采用的“土建所+机电所+工作室”的模式比较适合。

    工作室的成立，有利于向高端延伸，提高方案创作能力，同时吸纳、培养和留住高级人才提升院整体的技术水平；机电所的成立一方面解决了目前一定程度上存在的机电人员富余问题，另一方面也是向着专业所的设置走出了重要的一步；土建所则兼有综合所和专业所的优点，一方面不会一下子失去原有综合所在市场拓展方面点多面广的优势，另一方面也是组织模式的逐步过渡，强化资源整合和共享，有利于提高管理协调能力，为以后专业所道路打下基础。