谈到人才本地化，人们更多想到的是跨国公司的人才本地化战略,而对总部位于一个城市，但在本国其它城市或地区设立分公司或子公司的经营方式，人才本地化同样具有必要性。远距离输送人才的高成本（显性成本和隐性成本）及两个国家的文化特性、价值观、行为方式等方面的差异，是人才本地化的重要原因，而一个国家的不同地区，这种差异性同样是不容忽视的。

    【案例背景】

    A企业总部在东北，在广州成功开发商业物业，在前期开发直至出售的整个过程，从总经理到普通员工，全部由集团总部从东北抽调或在当地招聘，然后外派至广州，因此也承担着更高的用工成本（公司为外派员工支付了1.5-2倍的工资），同时，对有家庭的员工而言，更要承受长期远离家庭所带来的种种困扰，如不能照顾家庭、相思之苦等。这群员工在前期的物业开发过程中，团结一心、兢兢业业、恪尽职守，把企业当作家并以经常超时加班的工作心态打了漂亮的一仗。而后期物业管理也惯性地沿袭了前期开发的这种超时加班工作方式。

    在后期的物业管理过程中，A企业领导意识到用工成本太高，对员工的管理，尤其是情绪和心态的管理难度越来越大，不少员工的情绪出现大起大落的现象，消极怠工和牢骚抱怨不断蔓延，员工的工作动力和心态需要不断进行调节，才能基本适应工作的需要，因此，A企业领导决定逐步实现人才的本地化，以求缓解该问题。但在本地化过程中，每次从广州本地招聘过来的员工，几乎都在试用期就离开了公司，最长的也不超过半年。A企业的部分领导甚至得出结论：南方人不好使，太过计较，对职业的忠诚度不高，并打算放弃本地化的努力。

    【案例分析】

    在跟离职人员的面谈中发现，本地招聘的新员工很难留下来的原因主要有以下几点：第一，员工感觉很难融入该公司，从北方派来的员工都以北方人的说话方式、风格进行沟通，作为少数的新员工，感觉很孤立、很难适应；第二，不合宜的高要求，A企业惯性沿袭前期高强度的工作方式，对短期内不能适应这种高强度工作状态的新员工，心理持否定态度，甚至认为其不够敬业，而A企业的部分员工也在逐渐厌倦这种工作方式；第三，不允许犯错，新员工一旦出现工作上的失误，将很难再有机会得到重用，相反，外派的员工犯错了，更多被认为是自家孩子犯错，更能得到容忍，这种家长式管理风格受到新员工的排斥；第四，对员工的评价没有科学的标准，有很强的领导主观随意性，新员工因此感觉到机会的不平等。

    【解决之道】

    主要管理人才本地化。主要管理人才很大程度上决定了公司的企业文化、价值观、行为方式等，因此本地化的首要对象为主要管理人才，这些人才的本地化为普通员工的本地化提供了良好的土壤。先从普通员工开始本地化，就如案例中的A企业一样，将会给本地化的实施带来很大的难度。

    办公语言本国化或本地化。有人认为跨国公司实现人才本地化，很重要的一点是使用当地的语言作为办公语言，同样，对具备较强地区特征方言的公司总部，在本国的其他地区设立分部时，要实现本地化，最好采用本国通用的语言，如普通话。

    价值观本地化。首先，必须尊重当地的生活习惯，比如A地的夜生活很丰富，但由于公司总部的习惯是下班后各回各家，领导就不能因为怕员工有夜生活影响工作，而强制要求员工在规定的时间就寝，否则即使是从总部外派到A地的员工，尽管他在总部所在地是适应那种生活方式的，但如果到A地后，还是要求他按照总部所在地的生活习惯生活，同样会造成他的反感。