每个月”神算盘”收集5000个利润中心的业务数据，并把这些业绩与财务预算和预测进行比较。收集的数据是以各国货币表示的，但要换算成美元进行汇总和比较。数据的汇总可以在成员公司，专业领域，业务板块，或国家地区等不同的层次上进行。每月的10号，公司的最高决策者们都会得到一份关于ABB集团500个不同企业的综合信息，包括50个专业领域，所有主要国家，和重点国家中的重点公司的信息。这些信息提供了关于最新订货，买卖价差，资金流动等方面的动态。
“随遇而安”
ABB的最大竞争优势就是它的企业模式，即全球化网络型企业。ABB称自己是“处处为家的全球公司”。在ABB公司看来，其建立在世界各地的企业或分支机构是当地经济的一个组成部分。ABB是把企业所在地当作自己家园来经营的全球公司。包括像西门子，MHI，阿尔斯通，甚至通用电气这样的竞争对手，都无法轻易地模仿这种企业模式。巴尼维克自豪地认为：”我们独特的结构是竞争对手们最难于模仿的。”在提供成套设备方面，从全世界1000多家企业获得资源的能力是ABB公司至关重要的战略控制手段。
假如找不到高效率的当地供应商，那么在海外设厂的企业就只能大量进口零部件。这样，他们就必须承受各种额外的成本，如进口关税和航运费用，并且货物在远程运输途中遭到耽搁的风险也不可避免地增加了。ABB中国有限公司发言人表示：“在中国当地购买部件，企业可以节省20%至30%的部件开支。”该公司在中国的工厂每年生产价值12亿美元的产品，一半的零部件来自中国当地的供应商。ABB中国公司董事长兼总裁柯睿思特别强调ABB中国的25个企业中有19个是合资企业。“这意味着我们有19个合资伙伴和我们一起经营。”他说，“我们和中国合作伙伴是一个共同体。”
ABB还不断与大学合作，以加强新技术的研发。它在前沿的机器人技术上，正同美国俄亥俄州的Case Western Reserve大学和瑞典的Lund大学的研究人员合作研发一种新的平台。而在清洁能源和能源效率的研究上则同美国麻省理工学院(MIT)有着密切的合作。
协作与配套是全球化企业最核心的竞争力，而ABB的这种合资经营或许正是协作模式里保持持续生产能力、增强抗风险能力的理想模式。
途径四：四面出击的营销
内涵：树立一个良好的品牌形象是一个挑战；把品牌优势从一个产品扩展到多个产品，是更高级别的挑战；而能够让用户持续买N*2次产品的公司，毫无疑问就是一种奇迹了。
榜样：罗技国际公司
罗技：
把产品卖两次
想一想，还有哪家厂商能够完美地同时拥有全球第一的品牌和ODM市场占有率？这让中国制造企业梦寐以求的奇迹也许只有罗技这样的公司才能创造出来。
很少人知道，这家世界最大的电脑周边设备提供商之一出身于那个以名表、军刀和巧克力闻名于世的国家瑞士。
