最近，波士顿咨询公司（BCG）发布了“2008年BCG100新全球挑战者”报告。这个令人望而生畏的BCG100名单，已经是成千上万在本土和境外茁壮成长的RDE公司的一个缩影，而中国更成为最大的挑战者企业来源国（41家），这些中国公司2006年获得的平均主营业务收入为145亿美元，2004至2006年实现年均复合增长率(CAGR)26%。

    一些新的对手正在崛起——来自于快速发展经济体(RDEs)的新全球挑战者。

    对那些老牌的全球百强企业而言，这些新全球挑战者要么成为客户，要么成为供应商，要么成为竞争对手。不幸的是，这些新全球挑战者更多以竞争对手的面孔出现在“世界是平的”全球化战场上。

    最近，波士顿咨询公司（BCG）发布了“2008年BCG100新全球挑战者”报告。这个令人望而生畏的BCG100名单，已经是成千上万在本土和境外茁壮成长的RDE公司的一个缩影，而中国更成为最大的挑战者企业来源国（41家），这些中国公司2006年获得的平均主营业务收入为145亿美元，2004至2006年实现年均复合增长率(CAGR)26%。

    他们快速的成长对于挑战者公司本身和发达市场的老牌企业都具有深远的启示。对于挑战者而言，最大的启示在于：加快差异化、仔细选择竞争的地点和方式、熟悉全球目标市场、在全球的关注下管理形象和品牌等。而对于老牌企业而言，最大的启示是：通过挑战者证明你的业务模式、在挑战者的主场阻击挑战者、收购快速增长的RDE企业等。

    惟一可以确信的是，对手正在研究你。

    并购不是中国企业最好的全球化模式

    文/本刊记者金错刀

    中国新全球挑战者已不是一个新鲜话题，但他们所制造的震撼是全新的。GE首席执行官伊梅尔特就公开表示，“从中发现谁是客户，谁是供应商，谁是竞争对手。争取前两类，提防后一类。”对于那些身为全球挑战者的中国公司而言，他们如何理解自己在全球化冲突下的核心竞争力？如何向传统对手发起挑战？波士顿咨询公司（BCG）大中华区主席麦维德在接受《中国企业家》专访时表示，“中国CEO要学会管理全球化风险”。

    《中国企业家》：来自中国的新全球挑战者大多是“国”字头的，在你看来，中国企业最能向那些老牌企业发起挑战的是什么？

    麦维德：虽然有一些公司，他们是有政府的所有权在里面，但是他们也是真正地在全球开放的市场上去竞争，像TCL、联想这些公司，他们实际上是在全球的一个开放的市场竞争，他们还是有自己的努力的。一些中国企业有很多的收入都是来自于国内市场，虽然我们看到他们在国内这样的竞争环境之下有很高的利润，但是我们想想，未来他们走向全球化的过程中，他们会有什么样的一个表现，是一个非常有趣的话题。

    《中国企业家》：哪些中国CEO的全球挑战者模式你最为欣赏？

    麦维德：这有几种不同的模式。第一种模式是振华港机的模式，它主要是做港口的吊机，而它实际上是在很多方面进行创新，并且降低成本，制造一些高附加值的产品。