第四阶段：信息促进创新。企业开始寻找以信息促进创新的方法，并且采用SOA架构，提供整合的环境，促使信息可以沟通无碍。这时企业主要专注于透过信息来创造新的商业流程，甚至会用主动预测的方式来管理商业流程。

　　第五阶段：信息凸显竞争差异。企业会利用信息来简化商业流程，透过内外部的网络平台，促进更好的产品或是服务；或提供一个整合上下游供应链的网络平台，强化和事业伙伴、供货商之间的关系和互动。此时信息的运用已经高度成熟，信息的价值充分地落实，并且可以实时察觉和响应市场与业务的变化。

　　按照邓正红企业未来生存管理思想，核心生存力的最大效应在于遵循企业未来生存规律，即将应变与永恒的创新追求融为一体。创新是企业软实力的灵魂，企业软实力之所以指引企业未来生存，在于其持续推动企业创新，不间断地为客户提供价值、创造价值。创新本身软硬兼备，是变与不变相结合的核心生存力。作为软的部分，创新是核心理念，反映了世界变化、变革的客观规律，这是永恒不变的法则，是构成企业软实力的基石；作为硬的部分，创新是理念见之于行动的能力，就是创新行动、行为，其结果反映了市场瞬息万变的需求，就是满足顾客更多价值的产品和服务。因此，普及创新理念，提升创新能力，是现阶段企业保持活力，持续、健康、稳定、快速发展的核心举措。

　　2006年《商业周刊》举办的全球最具创新精神企业调查结果显示，苹果电脑排名第一。虽然曾经有不止一位分析家认为苹果公司是一个垂死的企业，但自从史蒂夫（SteveJobs）回归苹果公司担任首席执行官后，一切都发生了改变。他带来了多方面的改革，包括把创新作为公司的核心价值，并为建立客户忠诚制定了持续的战略方案。

　　英特尔公司并不像我们想象的那样技术领先，它很少进行基础研究，很少拥有速度最快或价格最便宜的处理器。但是，它的处理器的销售额却能够超过其最大竞争对手四倍，多年来一直如此。原因就在于，与任何其他处理器企业相比，英特尔得到更多企业中更多人员的技术支持。它主要通过关注企业外部的学术研究活动和对其他新建企业进行风险投资（即设立“创投基金”）保持自己的技术地位。英特尔在许多大学成立“Lablet”研究所以获得原创技术，并每年花费1亿多美元用于资助大学的学术研究，寻求“可能有用”的创意。英特尔也积极尝试合作创新，如2006年11月宣布成立“英特尔??。英特尔积极鼓励员工进行创新，只有那些善于动脑筋、总结经验和具有创新精神的员工才能立足和晋升。内部技术创新活动要围绕着外部可获得性技术资源进行，而不是与之竞争或是忽略不计。英特尔努力成为一名最新技术的“快速跟随者”，只要有利于自己的产品，就采取“外部技术内部化”的“拿来主义”策略。

　　为了全球的优秀人才为自己所用，宝洁设置了“外部创新主管”这个职位和创建了分布在世界各个角落的“创新侦察员”队伍，这个多达70人的队伍每天的工作就是借助复杂的搜索工具查看上亿的网页、全球专利数据库和科学文献，以“大海捞针”的方式找到对公司有利的重大技术突破和专家学者。宝洁还启动了“技术型企业家”计划，使全球50多万名独立发明家成为宝洁的创新服务提供商。当宝洁提出技术问题，就可以从世界各地得到建设性的解决方案。当这些发明家有某些重大创新时，也会优先卖给宝洁。宝洁评价创新的标准也从以前的注重产品的性能、专利数量等改为注重可以感知的顾客价值，即必须回答：“你的创意对人们的生活是否有所改变？消费者现在是不是能做一些他们以前所做不到的而又真正有意义的事情？”宝洁还确立了一项标准：如果自己的某项专利技术在3年之内没有被公司内的任何部门采用，那么就将其出售给别人，甚至包括竞争对手。