一般地，维持既有格局，多用内部人；而要打开局面，用外部人则更有效。但具体到每个企业，情况不尽相同。历史上GE的管理层几乎没有空降的，杰克·韦尔奇担任了20多年GE的CEO，在他职业生涯的后期，他把大部分时间花在培养和遴选接班人上，先后考察的候选人多大十余人，若干年后候选者逐渐聚焦到三个人，最后从这三人里选中杰夫·伊梅尔特作为GE新的掌门人。为什么韦尔奇没有考虑从外面引进继任者？因为GE是全世界最优秀的公司，它事实上已成为产生优秀管理者的摇篮和输出人才的基地，所以和引进人才相比，它们更愿意内部提拔。

　　《新民周刊》：在招募职业经理人的问题上，国有企业常常受到内部干部任用体系的掣肘，而民营企业又往往遭到家族力量的牵制，中国的职业经理人面临的问题与西方发达国家的同行有何不同？

　　徐飞：中国职业经理人面临的问题更加困难。西方市场毕竟成熟，游戏规则已相当健全，体制机制和业务流程也很完备。然而，在西方企业不是问题的事情，在中国这个新兴市场可能就会变成问题。因为我们的流程和规范还没有很好地建立起来，很多事情不是按照规则来做，而是潜规则使然。任用提拔不是绩效导向，而是更多地决定于上司的偏好或人际关系。

　　争议空降兵

　　《新民周刊》：空降兵有一个问题就是短期任职的现象非常突出，有心招揽他们的企业如何应对这种局面？

　　徐飞：空降兵任职时间的长短，很大程度上取决于他与企业之间彼此的适应状况；而适应和融合与否，又与前期的沟通密切相关。均瑶集团的现任CEO黄辉，以前在毕博做得很好。离开毕博后他有很多机会去其他跨国企业，相比之下，去均瑶集团这家民营企业风险大，变数多。但是为什么他最终选择了均瑶？王均豪兄弟告诉我，他们把求贤若渴的真诚，以及要把均瑶集团打造成规范化、国际化企业的意志，真真切切地传递给黄辉，并多次利用和他打高尔夫球的机会，把均瑶集团的家底和盘托出，透给黄辉看，绝不遮遮掩掩，然后听他的想法。更重要的是，双方都把要求和顾虑讲在前头，把彼此的权责利事先约定清楚。这个案例具有典型性，它告诉我们一个朴素的道理：企业家和职业经理人之间的信任、真诚和妥协至关重要，而其中的充分沟通是关键。

　　《新民周刊》：职业经理人带着团队跳槽——有时候是受聘于原雇主的竞争对手——的情况曾经屡有发生，对原雇主而言是非常痛苦的事情，这种情形为什么常有发生，是否正常，如何预防？

　　徐飞：这种情况在成熟的欧美市场很少发生。因为这样会坏经理人的名声，圈内人会认为他不遵守游戏规则，没有职业操守。今天给你N，你来了；明天别人给你N+1，你就跑了，这就是没有职业操守。

　　当然，根本的问题在于供求关系。如果职业经理人太少，奇货可居，难免会漫天要价。尽可能减少这种现象的解决之道，是增加职业经理人的供应。因此，当下的中国要尽快发育职业经理人市场，这需要三方面的共同努力。首先，是让“准职业经理人”尽快成长。什么是“准职业经理人”，就是说以现在的标准来衡量，他们还不够格，但是有潜力成长为公认标准下的职业经理人。现在的准职业经理人普遍素质不错，经过打磨，指日可期。全社会要尽可能给他们创造条件，提供平台，缩短他们的成长时间。其次，大力推动商学院的发展。