德鲁克的决策思想主要体现在下面几个方面（决策五要素）：

    1：了解问题性质。

    如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。因此将常发性的事务当成偶然性世界解决是错误的，反过来同样。

    2：找到解决问题时的“边界条件”。

    决策的目标是什么，或者说最低限度要达到什么目的？应该满足什么条件。这些都是需要明确的，而且是解决问题的关键。

    3：思考正确方案。

    思考正确方案，以及方案必须满足的条件，然后再考虑妥协、适应及让步事项。这说明不要一上来就想着什么样的方案更可行。这点对我们通常化的决策应该更有借鉴意义。

    4：兼顾执行措施。

    否则就变不成行动。

    5：重视反馈。

    我自己将这几个方面概括为“循规蹈矩、眼高手低、瞻前顾后”。

    循规（结合第一条）：分析哪些问题是例行性的，哪些是临时发生的。如果是例行性的问题，就要用制度来解决。而且很多临时、策略型的问题其实也有可能是深层次的例行性的问题。

    蹈矩（结合第二条）：对于确实是策略型的问题，则需要去寻找到常数，基于常数依据少数变数去决策。否则有点像押宝。毕竟不同的因素之间的可比性相对要差一些。

    眼高（结合第三条）：解决问题不要就问题解决问题，而要着眼于高层次的认识或战略。只有这样解决问题才有可能找到对的方向。

    手低（结合第四条）：决策不能停留在意识层面，必须考虑可执行性。

    瞻前顾后（结合第五条）：注意一下反馈，为持续性的运行做好准备。    

    一次讨论中，有一位先生抛出一个案例：

    Tom是公司在一个地方的大区经理，下面自己管了8个项目，另外还管理一个经理Derek，Derek下面管理4个项目。现在的情况是Tom到了目前的位置后，多少有些力不从心，跟不上发展。对整个大区的业务发展有一定的阻碍作用。

    总部的意见是打算撤掉Tom，让他去一个平级的合适位置。然后再找一个新的大区经理，但这个经理通过猎头等一直没有找到。他们也考虑过将Derek直接升上去，但又担心Derek经验不够，后面会形成和Tom目前一样的情况。目前他们采用的是折中的办法，大区经理由一个VP兼任，Derek辅助VP完成管理。

    具体总部采用的措施我们先不去管它。依照德鲁克的决策思想，我们先定义一下问题，这个问题是偶尔出现的呢，还是例行性的问题？打眼去看，好像是偶尔出现的问题，但这个公司有好几个大区，每个大区以后多少都会出现类似的问题。