多元化战略必然会分散企业的资源，从而影响企业主业的深度经营。一度是中国冰柜大王的家电制造企业澳柯玛，从2002年起进军新能源、海洋生物、光电子、金融等多个非关联领域，由于新行业的投资周期长，造成企业的资金链断裂。白云山制药公司从1993年采取非相关多元化，经营范围涉及商业、房地产、证券等十几种，占用了大量资金和资源，造成制药主业衰败，公司整体亏损严重。

    中国企业目前还缺乏实施非相关多元化策略所必需的企业自身能力。它们往往是基于生产要素的低成本和低价格的粗放式、低效率的运营，核心业务经营能力和效率与世界先进水平有很大的差距，急需改善。2006年，联想亚太区的电脑业务处于亏损状态，而戴尔和惠普的利润率分别为17%和7%。中国企业缺乏快速提高管理效率、人才培养以及业务创新的能力，无法适应不相关业务领域的竞争。

    市场机制的不完善以及企业管理能力的欠缺使得中国企业很难从外部通过并购来有效获得在新行业经营所需要的技术、人力资源、销售渠道等。经验证明中国企业的非相关多元化策略多数以失败告终。2001年海尔入主鞍山信托，2004年退出，海尔进军金融领域以失败告终。海尔的生物制药、电脑、手机等市场表现也乏善可陈，GFK（全球5大市场研究公司之一）的调查数据显示，海尔手机2007年前几个月的平均市场份额仅为0.5%，手机业务在2005年上半年亏损近4亿元。

    中国企业应该努力提高在核心业务上的基础研发、经营管理能力，提高效率，从而赢得长期可持续发展。改变粗放式经营、提高经营效率和业务经营能力是进行多行业管理的必要前提。

    目前，中国的企业多数是“大”而不“强”，不具备进入多行业的同时经营能力，和进入行业的价值链中上游，掌握行业核心和基础技术，提高技术创新能力，以及延长原有行业的生命周期能力。例如打印机巨头惠普，利用强大的基础技术研发和创新能力，对打印机的技术和产品不断推陈出新，保持了从喷墨打印到激光打印，以及复合一体机的优势。白云山药业从2001年起回归专业化，也改善了企业的经营状况。