“之前的小天鹅与松下的合并最终以小天鹅亏损收场”的原因，肯定有很多，民族文化、企业文化之间的差异，肯定也是一个重要的，甚至是首要的原因。

　　五、《东方企业文化》：您对此次美的收购小天鹅的前景如何评价？小天鹅的命运又会是怎样呢？这两家企业在文化上有什么样的差异？您认为，企业文化的差异将会带来怎样的结果？

　　刘先明：对于美的收购小天鹅的前景，我持乐观的态度；小天鹅的命运，很有可能重新飞起来，至于飞多高、飞多远，那就要看天时地利人和等要素了。

　　这两家企业在文化上有差异，是肯定的，文化上的差异有两种形式：一种是两家企业在文化理念字面上的不同；另一种是根植、潜藏于两家企业员工心底里的文化理念的不同。

　　两家通过资金为纽带而合在一起的企业，能否合作成功，不仅取决于合资、合作的项目是否适应市场的需求，而且还取决于合资、合作双方在企业文化和管理理念是否能有机融合、互补并产生良性的聚变效应。有差异，不可怕，怕的是有差异的文化理念无法融合、互补和良性的聚变效应。

　　六、《东方企业文化》：美的收购荣事达之后，就把原荣事达董事局主席仇旭东踢出局，有人说“美的是一家不太擅长合作的企业，更多的是占有。荣事达的案例更说明了此点”，对此，您怎么看？

　　刘先明：“美的收购荣事达之后，把荣事达董事局主席仇旭东踢出局”，这是很正常的人事用人和调整战略，并不能说明美的“更多的是占有”；假如说，反过来，是荣事达去收购美的，那么，美的的总裁也可能要被荣事达踢出局。

　　七、《东方企业文化》：方洪波于2月28日对媒体承认：“既然股东发生了变化，接下来小天鹅人事上肯定会发生变动。”人事变动似乎在并购中是无一例外的，这除了情感和利益上的考虑，是不是还有企业文化整合方面的强权思想作怪？

　　刘先明：人事变动是在任何并购中都会有的举动，这不单是情感和利益上的考虑，也不一定是企业文化整合方面的强权思想。因为换一个人，容易；换一个人的思想观念，很难。企业认识一个别的企业领导人的文化理念，需要时间，换一个领导人的文化理念，更需要时间，企业等不起这个时间。

　　八、《东方企业文化》：照理说，小天鹅原班管理层更了解自己的企业以及员工，如果合并后美的进行人事“大换血”，将不利于整个企业的发展。您认为，合并企业在人事整合时应该如何做才能使原有员工更好地融入到企业当中？

　　刘先明：我在为多家企业提供企业文化咨询服务的时候，都只是我一个人到企业去咨询服务，从不带一个助手，而且，所有的企业文化咨询项目，其效果都很好。这么做的做法之所以能产生好效果，是因为我能尽快融合到企业员工中去，能全面体悟到这家企业的文化底蕴，在此基础上，再用能体现这家企业特点的先进意识、正确理念，去挖掘、总结、改良、提炼、提升、宣贯、执行这家企业的文化理念。

　　相应的，合并企业在人事整合时也应注意文化融合的问题了，我认为正确的做法是“双向融合”；美的不宜让小天鹅的员工成为美的的文化奴隶；否则的话，表面上、口头上，小天鹅的员工可以念着美的的文化理念，唱着美的的《企业之歌》，但实际上，小天鹅员工的内心里，就可能不认同美的的文化理念。对于员工来说，有先进文化理念的员工与没有先进文化理念的员工相比，前者的工作态度肯定要好一些，也更容易出成绩一些；作为管理者来讲，对不同文化理念的员工进行管理，比对没有文化理念的员工进行管理，更难管。

　　九、《东方企业文化》：近几年，并购事件特别多：从“美苏争霸”的“惊天大逆转”到国航狙击东航引进新加坡航空的暗战，从联想、宏基争夺gateway的亚洲第一之争到引起全国大辩论的“达娃之争”，但是成功的案例并不多，请问：中、外资并购和中资企业之间的并购有什么本质上的差异？