我当时做的第二次选择就是把它放弃。当然现在很多人就说，如果再做第二次选择你会怎么选择？我说，所有决定一定是在当时的场景和当时的时代背景下产生的，所以我再做一次选择一定还是放弃。当时之所以放弃有这样几点考虑：第一点，当时进行股东化改造的动机，并不是想把企业据为己有，想法是制度创新、产权改革。当时在企业很赚钱的时候，行政上面会进行干涉，甚至会发现，命运都掌握在别人手里，一纸调令就可以把你调走。如何用制度创新让企业按照市场经济规律办事，这是那时的想法。1998年，万科最大的股东是深圳的一家国营公司，由于这家企业经营有很多问题，它拥有的股份已经多次被银行质押，也包括万科的股份。后来这家公司的老总比较开通，就对我说，你找一个东家吧。当时它占的股份不到10%，是最大的股东，第二大股东才2%多一些。我们就面临几个选择，第一是MBO，就是管理层买下来；第二是找新的买家，找新的买家又面临两个选择，卖给国营公司呢，还是卖给私营公司。当时万科管理层倾向于自己拿回来，10%不到的股份，需要动用不到三亿的资金。管理层是拿不出这个钱，但可以动员全体员工以及亲戚朋友。那时管理层非常倾向于由我们控股，自己说了算。记得我和管理层有一个对话，我说我们把它拿下来，是为了控制，还是为了发展。当时管理层说我们是为了发展。那么我们一旦拿下来了，基本上算是砸锅卖铁拿下来的。那么公司要发展，要不要再扩股，结果很简单，就是要不断扩股。要扩股，我们跟不上。那你不跟就要稀释，稀释两次、三次就稀释掉了，跟，怎么跟，已经竭尽全力才拿下来，再跟，只能动用非法手段，把公司的钱汇出去，再变着法，把钱弄到自己的名下，以自己的名字去买。现在很多公司都是这样做的，这是违法的。个人资本在社会上占有影响力，从某些方面来讲会带来很多麻烦的，同时，国营公司也在改革。后来，华润作为万科大股东，对于万科的发展一直在支持，一直没有行政上的干预。
决定只做房地产不做其他，是很困难的选择，算是第三次放弃。做这个决定是1993年的时候，实施是在1994年。但是，93年5月份国家就开始宏观调控。整个房地产市场是极端不好，这就面临一个抉择，专做房地产还是什么都做？这是一个战略选择，如何从一个机会导向型，变成目标导向型，在中国发展过程当中，是有很多机会的。股票市场好，做股票，房地产市场好，做房地产，彩电市场好，做彩电，这就是机会主义。我们决定只做房地产，坚持下来相当不容易，但还是坚持下来了。后来又面临这样的选择，现在仅做住宅会非常好，但是，市场会不会一直好下去呢？管理层提出疑问，说我们要做储备，要做多元化的准备。我记得我曾经说过这样的话，只要我做董事长，你们就不要想了。至于我不当董事长了，新的决策班子怎么决定我管不了。到了2007年，我的话有所改变，我说，我们只做住宅，其他什么都不做。就算有一天城市不需要住宅了，最后一套住宅也是万科盖的。即使我离开这个世界，如果万科改变策略，我从棺材板里面也要伸出一只手干涉你，这就是坚持的概念。
所以放弃不是全放，总要有一个东西要坚持下去。当然，由于坚持，虽然是错过了很多机会，但是，你的社会地位、社会影响力在增加，这就变成另外一个东西。
管理学家：还有别的值得坚持的吗？
王石：万科原来强调的万科化，第一是简单，第二是透明，第三是规范，这是对万科的概括。什么叫简单，就是能够用最短时间把企业描述清楚。我个人认为，最伟大的公司是可以用两秒钟说清楚的，比如说可口可乐，世界最大的软饮料公司，不用两秒钟就可以说清楚了。
