随着时间推移，ibm.com已经远远超出呼叫中心的概念，对于IBM内部和合作伙伴而言，ibm.com成为完成实时沟通和资源协调的一个平台。在内部流程和服务机制上，IBM自己研发的数据库软件技术提供了强有力的支持。ibm.com具有辨识功能的呼叫中心系统可以把所有的客户数据提交给ibm.com的销售人员，当客户打进电话时，系统可以自动辨识负责这个客户的销售代表是哪个部门的哪一位员工，并自动转接。

    ibm.com网上直销与电话直销部门与代理商、增值商等合作伙伴一起，构成了IBM的三大销售渠道，成为IBM电子商务重要的一个环节。IBM发现很多新应用、新服务都可以依托ibm.com来实现，比如“网上自助服务”、“中小企业服务在线”等。2007年，ibm.com被《金融时报》评为美国公司网站的榜首，全球范围内位居第7。“在IBM内部，ibm.com部门变得越来越重要。”陈秀玟说。在发掘新客户和降低成本方面，ibm.com的表现令IBM感到惊喜。该部门成立当年，IBM工商企业部已有30%的销售机会和10%的销售额来自于ibm.com。据陈秀玟介绍，现在在中国市场，85％的客户是通过电话或网络与IBM建立业务往来的。ibm.com成立后，IBM销售和支持雇员从20万人降至2.5万人，由于以网络来完成的交易与电话及销售人员去推销的成本比例为5:61:100，ibm.com仅2000年一年就为IBM节省了约20亿美元的成本。陈秀玟对《商务周刊》回忆，2003年她任亚太区ibm.com市场总监时，IBM刚刚建立了一系列Tel-Web模型，曾经启动过激动人心的“BlueThunder”（蓝色霹雳）市场推广行动，即通过ibm.com平台，整合IBM内部所有市场、销售部门以及合作伙伴的资源，齐力对非IBM客户进行营销攻势。结果在一天内收到逾10万个市场反馈。看着市场的反应像海浪一样一波一波回来，陈秀玟说：“那是ibm.com与市场部门第一次这么大规模合作，非常震撼。”

    随需应变的支点

    在伯格对企业运用互联网开展电子商务的三个阶段中，以上企业使用互联网从内部和外部集成其商务运作流程，使雇员可以更紧密地合作，也使其与业务伙伴之间相互得到更多的支持，属于第二阶段；第一个阶段则是企业在网站上发布信息供访问，使客户能够从事简单的交易。

    ibm.com在第二阶段取得了巨大的成功，接下来IBM思考的第三阶段的方向是什么呢？2002年郭士纳退休，彭明盛接任CEO，他履新后抛出的第一个重大战略便是“e-businessondemand”（随需应变的电子商务），并宣布投资100亿美元来推动这一计划，伯格又被任命为电子商务随需应变部门的总经理，负责指导整个公司的ondemand（随需应变）战略的实施。

    用伯格的话来说，IBM定义的“随需应变企业”是一种能够随着市场行情、客户需求或者外部威胁的变化而实时、完全灵活地做出响应的企业，IBM的定位便是这类“随需应变企业”的IT基础设施及服务提供商。“随着互联网热潮的减退，我们开始认真考虑实际的工作：集成每件事物，在市场中构建一个随需应变领域，并利用互联网获得实际商业价值。这的确是一项艰巨的任务。”伯格认为，随需应变企业能将其所有业务过程都完全集成在一起，它们具有4个特征：整合、自主、集成和虚拟。