三种资源整合的观念，其差异不仅在于整合的“宽度”，而尤其在于整合的“深度”。拿组织核心资源的“人”来说，在“术”的层面整合和运用人，可以无所不用其极，可以完全是实用主义的，可以用诈，总之只要能达到战术目标就行；在“法”的层面整合和运用人，就要考虑较长时间内战略目标的实现，考虑到人才选拔、培养、奖惩等一系列制度的设立，而且很关键的是要建立人与人之间的信用；在“道”的层面整合和运用人，就要考虑几代人的问题，而几代人能不能符合大战略的需求，就必须仰仗教育，而教育的任务除了知识的传承，还有信仰/信念的建立。

    资源运用的最高境界是“以弱胜强、以少胜多”

    在竞争领域，资源只是取胜的必要条件，而非充分条件。不然，官渡之战中的袁绍、淝水之战中的苻坚就不会以绝对优势的兵力而大败。资源的柔性产生于资源的动态运用，动态运用产生“效率”，从而在某一时空节点上形成比较性优势。如果没有资源的动态运用，就不能解释历史上众多“以弱胜强、以少胜多”的经典案例。在资源处于弱势的情况下，毛主席的“集中优势兵力打歼灭战”、“积小胜为大胜”的战略原则几乎是唯一的选择。布热津斯基也在《大抉择》中评价9·11事件时说：“弱者一旦将仇恨的焦点过于简单化就变强，而强者一旦照此办理就变弱。”

    蝴蝶模型“战略决策模式”综述

    组织领导人在做决策的时候，第一步是校准“时间尺度”。第二步则是客观评价组织的“信指数”，如果是“道”层次的决策则要判断：我的组织有信仰吗？如果是“法”层次的决策则要判断，我的组织有诚信吗？如果是“术”层次的决策则要判断，我的组织有信心吗？不管其他决策要素如何优越，如果“信指数”不达标，则该决策方案就不能实行，因此“信具有一票否决制”。

    在“信指数”的考量合格以后，战略决策涉及到对组织资源的合理评价，而组织资源的“现状”实肇始于组织“既往”整合资源的观念和方法。如果是“道”层次的决策，则必须有“大括弧观念”导向下的深厚积累；如果是“法”层次的决策，则必须有“中括弧观念”导向下精耕细作；如果是“术”层次的决策，则必须有“小括弧观念”导向下的灵活机动。因此，“决策”和“成长”决不是分离的两种过程，而是阴阳合抱，合二为一的。

    最后，对资源灵活运用的可能性使战略决策显得扑朔迷离，为领导人的个性、精神和胆略预留出丰富多彩的空间，也让历史比小说家的“虚构”更加精彩。

    【蝴蝶模型横向观察】

    高远的天空：“天道”与“天时”最终构成了蝴蝶模型上部之“屋顶”，自有一种高远的意志与精神力量之存在。

    辽阔的地平线：“地”、“资”、“术”同处在广阔的地平线上。它们都是相对理性的、倾向于地面的，它们表示一个组织在积蓄力量，处在一个起点的位置。

    人性的平衡木：“人”、“法”、“信”处在横向腰际线上，一起构成人性的平衡木。“法”指组织管理、组织变革；“信”指信心、信任、信仰。“法”诉之于人的理性，“信”诉之于人的情感。“法”针对人性中的恶，“信”针对人性中的善。而太极生二仪，阴阳合抱，始为万全。