（3）绩效反馈。绩效反馈是在绩效评估结束后，上级就部门/员工的业绩表现、评估结果等内容与部门负责人/员工进行反馈的过程。使员工清楚上级对自己工作绩效的看法，共同分析原因，制定改进计划；确定下一绩效管理周期的绩效目标/要求。

    3.绩效改进的推动作用

    改进可再区分为"改善"（Kaizen）和"创新"（Innovation）。所谓"改善"，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。而"创新"则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进。有相当多的企业管理者执迷于"创新"，他们既没有耐心，也忽视了"改善"能长期带给公司的利益。不论任何场合，以金钱作为主要的评估因素时，创新便是昂贵的。相反，"改善"则是强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。这些都是一种常识性和低成本的改进方式。

    制定绩效改进计划是持续改进机制中的重要一环。所谓绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进下属的绩效。主要包括改进什么、谁来改进、何时改进及需要谁协助这四个基本问题。一般而言，制定绩效改进计划首先分析下属的绩效考核结果，找出绩效不佳的原因，选择绩效改进的重点项目，其次制定绩效改进项目的具体步骤，确定绩效改进方案的执行者和完成的时间标准，再次研讨改进方案需要的指导和协作，最后形成书面的绩效改进计划。

    二、各级管理者-推动飞轮的核心

    "以人为本"是很多企业管理者津津乐道的话题。但这个"本"是成本、资本还是根本或许不同的企业有不同的看法。如果是成本，企业会把员工看成包袱，少拿工资多干活成为他们孜孜不倦追求的目标；如果是资本，企业会把员工与土地、厂房、设备等一样当作搛钱的工具；如果是根本，企业则会把企业利益与员工利益有机地结合起来，通过提高员工的满意度来提高员工绩效，从而获得企业收益的最大化。钢铁大王卡耐基说过：如果把我的全部厂房、设备、成品、设计图纸、技术资料在一夜之间全部毁掉，但只要把人留下，五年之内我就会卷土重来，重建一个钢铁帝国。"以人为（根）本"不仅仅是句口号，更要落实到管理实践中来，这也是我们是否能够真正提高企业执行力的关键所在。试想一个对企业没有任何满意感的员工怎么能够发挥出他的潜能去追求卓越的绩效呢？当然，提高组织绩效，增强企业执行力，需要我们的各级管理者具备一定管理能力，掌握一定的管理艺术，管理者的成长边界决定了其管理边界，管理者的管理边界决定了下属的成长边界。

    1.发现员工的优势

    去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，弄得人越来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。从这个小故事我们不难看出，"人才各有所宜，用得其宜，则才著；用非其宜，则才晦".美国著名的社会科学家乔治。