二是绩效沟通支撑系统，通过绩效辅导、绩效面谈、绩效反馈等多种形式使沟通贯穿于绩效管理的各个环节，形成"时时沟通"和"双向沟通"的局面，而不是一两次例行公事式的沟通；三是绩效审核改进系统，通过定期召开绩效审核会议，审核、总结上一绩效周期各部门或员工的绩效完成情况，分析未完成目标的原因，在此基础上找出存在的问题，提出改进措施，形成本绩效周期的工作重点及目标，并分析本期各项工作计划及存在的行动障碍。通过自上而下的"绩效合同监控系统"、自下而上的"绩效审核改进系统"及随时运行的"绩效沟通支撑系统"最终构成了三位一体的绩效管理平台。
1.绩效计划的引导作用
以绩效合同为载体，以支撑战略实现的关键业绩指标和重要工作任务为内容制订绩效计划，为各部门及员工指引努力方向，最终达成企业的战略目标。绩效合同是员工与上级就考核期内要完成的工作及实现的目标达成共识后形成的契约。绩效合同体现了员工对企业的价值及贡献，为员工未来一段时间的工作确立相应的目标和标准。
关键业绩指标主要来自于企业发展战略和年度经营计划的分解，属于结果性指标。重要工作任务主要来自于部门、岗位职责以及为达成关键业绩指标所必须采取的措施、步骤，属于过程性目标。通过战略目标的分解构建动态指标库，筛选出对企业战略达成具有重要意义和推动作用的关键业绩指标，引导各部门及员工向更高的目标迈进。
一般而言，关键业绩指标选取应遵循以下几个原则：（1）目标导向原则。绩效计划的选择和目标的确定应与企业发展战略和年度经营目标相一致；（2）突出重点原则。绩效合同应突出履行部门目标和岗位职责的重点、难点和薄弱点，选择与岗位关联度较大、要求结合较紧密的关键业绩指标与重要工作任务；（3）切实可行原则。所制订的指标应当是员工本人可控的，且指标的结果统计易于操作。
2.绩效沟通的支撑作用
良好的沟通是绩效管理成功的关键，通过定期的绩效沟通，监控各部门及员工的绩效完成情况，及时了解绩效完成信息，同时为各部门及员工提供信息反馈机制，实现上下互动。
一般而言，绩效沟通的内容主要由下述问题构成：（1）各项工作的进展状况如何？（2）员工和团队是否在达成目标和绩效标准的正确轨道上运行？（3）如果有偏离目标的趋势，应采取何种行动来扭转这种局面？（4）员工哪些方面的工作做得比较好？（5）员工在工作中遇到了哪些方面的困难或者障碍？（6）面对当前的状况，要对工作目标以及达成目标的行动作出那些调整？（7）管理人员可以采取哪些行动来支持员工达成绩效目标？
（1）绩效辅导。绩效辅导是上级结合部门/员工绩效合同，对部门/员工绩效合同进行业绩质询、辅导、修正，并提供相应的帮助的过程。通过绩效辅导可以使上级及时了解员工的工作进展情况，并有针对性地提供相应的辅导和资源，以帮助员工达成绩效目标，同时对不合理的业绩目标及时进行修正；可以使员工及时得到自己工作绩效的反馈信息，以便不断提高技能、改进绩效。
（2）绩效面谈。绩效面谈是上级通过面对面的沟通使下级了解自己的绩效水平，并制定下一阶段绩效改进计划的一种正式的绩效沟通方式。为保证绩效管理健康有序运行，及时改进和提升绩效，各级管理者和员工应定期进行绩效面谈，营造良好的沟通氛围，建立良好的绩效沟通平台。
