在这种情况下，管理者通过决策明目张胆地违法乱纪可能性极小。也就是说，公司治理的重点应当由决策转向执行，建立良好的执行控制。国有投资主体虽然可以通过派驻财务稽查员、总监等方式对执行予以监控，但是很难深入到经营过程之中，往往因时空和信息的局限而监控失灵或者滞后。这时候就需要采取新的必要措施深入到执行的各个环节，实施有效地执行监督，而调查员制度正可以解决此类问题。与“严打”、“审计风暴”相比较，通过建立调查员制度还可以实现由硬约束向软约束的转变，达到较好的犯罪预防效果。沃尔玛专门调查小组的存在象一只无形的手，使得采购人员都有一个“不要使自己处于被怀疑边缘”的自觉意识，产生“此处无形胜有形”的效果。这种效果的取得值得我们认真借鉴。
再次，市场建设的规范需要在公司治理中体现公共治理的精神。一般说来，公司治理问题比较突出的国有企业或者民营企业，往往占有了一定的市场优势，当管理层利用这种优势以营私的时候，将使公司治理的问题更为突出。在这种情况下加强公司治理，需要将内部监督与外部监督有机地结合起来。因为在市场规范的情况下，代表社会公平公正的呼声进行公司治理，更有利于为企业创造较好的舆论环境，有利于其盈利能力的持续增强，和谐发展。如果说家乐福的“反腐风暴”多少有“公关”的成分；那么在沃尔玛那里，坚持“采购道德标准”的稽核所反映的公共管理的要求，绝非是恶意的炒作。在我国大中型企业尤其是国有大中型企业，由于其盈利能力的增强，较好的“业绩”可能很容易掩盖个别人的“败德”行为，甚至产生“集体腐败”，例如利用垄断利润滥发工资和奖金。在这种情况下，仅仅依靠内部监督是不行的，采用调查员制度进行“独立”的调查，就便于更好地体现公共治理的精神，体现社会公平公正的呼声。
调查员制度很容易使人们联想到东厂西厂，中统军统的黑幕，不是一个值得炒作的话题，但是当它的作用已经体现出来，“秘密特工”的存在得到人们的默认，我们就不能再视而不见。我国对公司治理的探索已经采取了稽查特派员、独立董事、外派监事、财务总监等举措，都有引进的成分，对调查员制度也不必视为另类。从沃尔玛的实践来看，治理近百家分店只不过配备了数十名调查员，在经济效益上也是合算的：2007年年第二季度他们共调查了836件涉嫌腐败和违规的案件，为公司挽回经济损失38万元。由于公司“腐败”现象减少，供货商无需像应对其他零售企业那样将行贿成本转嫁到商品价格上，沃尔玛能由此获得更低的采购价格，仅仅购物袋一项就有望节约采购成本300万元，顾客还能够因此能享受到更加价廉物美的商品。
从实际出发建立独具特色的调查员制度
公司治理已经喊了很多年，人们总感到它雷声大，雨点稀：实施调查员制度则需要动真格的。法律意义上的调查员制度在司法实践中已经有例可循，但那只是事后的调查；事中的调查员制度当然可以借鉴沃尔玛的成功实践。只不过沃尔玛能够连续三年在全球500强企业中雄居榜首或者名列前茅，调查员制度的实施只是其成功的要素之一，我们借鉴其成功的做法时，应该正确处理系统与要素的关系，从不同类型企业的实际出发，体现出自己的特色。强调以下几点是必要的：
第一、要为调查员制度的实施提供较好的舆论环境。调查员的设置应坚持精干的原则，重在造势，只要能够形成一种每个人的职业行为都在公司治理监控下的舆论氛围，就可以达到四两拨千均的作用。
