2.运用列举
按照围绕企业目标的分层原则的组织架构中，纵向层级就如上图所示：对应制定企业目标这项工作的人就是企业中的“总经理”；把总经理所制定的目标转化成计划，把计划转化成若干个工作项目的人通常就是“总监”；承担并完成项目的人通常对应的是“部门经理”；负责完成项目以下的各样工作任务的人在企业中通常被称为“主管”；最后完成任务以下活动的一类人在企业中通常称为“助理”。
第二步：运用MBP的“打包”优势设置组织的水平结构
1.专业归类的原则
根据纵向的层级划分，最难划分的层级是部门层级，那么究竟如何设定部门呢？从上图中可以看出，“部门”就在一个公司整个工作结构中的项目层级，部门层级是承担并完成项目的，那么部门的划分即是项目的分类。为什么不能一个部门完成所有的项目呢？因为现代管理中所提倡的是专业协作，即“不同的人要担任不同专业的管理者，即负责不同的专业。”所以，部门是项目的专业集合，把公司中专业程度、工作相似的工作项目归类，每类为一专业部门。对项目的专业归类是部门设立的一个重要原则。
解决部门的设置问题的原则是对项目的专业归类，同样的道理，主管的设置就依照任务的专业归类了。即将部门中的项目分解之后，生成一个任务集合，对这个任务集合做一次专业归类，就完成了主管的设置，各个主管的岗位就诞生了。再下一层活动层级对应的助理级别，用的也是专业归类的原则。
示意：
2.运用列举
为什么有的部门无事可做？这些部门到底该不该设立？
回答：
一位总经理要想知道公司的部门结构是否合理，只需要问自己两个问题：“这个部门的专业是什么？这个部门需要完成哪些专业项目？”如果无法定义出它的专业是什么的时候，那么这个部门的设立就可能有问题了。这说明它没有一个依据，所以这个部门的工作一定非常混乱，因为连总经理都不知道这个部门的专业是干什么的。
