搞团队建设，目前的状态最好是最先有意识的培养一个CHO，从人力资源部经理，成为首席，有三个阶段。第一个阶段，他是帮您进行考核的，是红脸的角色。第二阶段，他是帮您进行平衡记分的，这个时候，已经要求他更多的考虑业务，考虑公司的战略，考虑公司运营了，这个时候，您要给他授权。授什么权呢？一是进入业务的权利，二是提拔员工的权限。作为老板，考虑业务，然后安排某个人去负责什么，在管理学问上是一个动态行为，也就是说不定时行为，而第二阶段的人力资源部总监，需要有一个定时的行为，他必须至少每年要给您一个提拔申请，申请从某个业务领域提拔某个人到某个领域，当然会有很多相关的说明，这是里程碑。完成了，他就到第三阶段了，可以成为首席了。

    第一阶段，他是部门经理，是红脸。第二阶段，他是总监，总监绝对不能让他像现在其他企业的总监一样，依然是一个部门经理，他必须参加业务，他必须要去做平衡记分等等专业手段，这个时候，他是白与红交替，他需要去了解您的每一个业务状态。当他成熟的时候，他就是CHO了。而CHO已经不会是红脸，是一个服务岗位，特殊的服务岗位。这样的道理，也可以培养CFO。

    在真正的首席制度里面，COO与CEO实际上都是应该从CFO、CHO、CIO从进行评估选择的，首席，就代表可以交叉，他们的知识面必须是交叉的，只不过工作重点不一样，这才是团队。

    这样的BPR现在能做吗？如果还不能。我们先放一放吧。