第四，各部门分别讨论与分析听到的内容，以发现其中的差异。

    第五，召开共同会议，部门之间共同探讨所暴露的分歧及其原因。

    第六，在相互表白之后，更加公开地探讨目前共同的目标，找出造成知觉歪曲的更多的原因。

    第七，综合探讨如何处理双方未来关系以促进部门间合作。

    第四步适时激发“好”冲突

    冲突的中性态度认为冲突有好坏之分，衡量的标准主要是指冲突的水平。缺乏冲突、低水平冲突及高水平冲突对组织的绩效而言都是负面的，会造成组织的功能失调。而中等水平的冲突则可能带来积极的结果，促进组织的绩效。所谓激发冲突，是针对缺乏冲突或低水平冲突的组织来说的。图表2帮助我们判断一个组织是否缺乏必要冲突。若对表中的全部或多数问题回答是肯定的，则表明该组织需要激发冲突。

    对于缺乏冲突的组织，可以尝试采用下面的建议：

    一、改变组织文化

    管理者提倡冲突有合法地位，并以身作则加以支持。对那些敢于提出创新观点，向现状挑战的成员给予奖励和强化。

    二、运用“小道消息”

    通过非正式沟通将人事任命、变革措施透露出去，听取反应。对一些可能引起大争议的决策，则采取否定态度。

    三、引进新鲜血液

    通过外界招聘或内部调整引进具有新思维、新风格的管理人员，以改变原有的管理人员结构。

    四、重新构建组织

    通过结构调整，提高组织中冲突水平，如使决策集中化、重新组合工作团体、提高规范标准、增加部门间相互依赖关系等。