最后，国内的规划咨询、设计市场环境较前几年也发生了巨大的变化，主要表现在：国内该行业目前仍处于调整状态，而市场竞争越来越激烈，各大运营商愈加重视提高投资回报率，同比单位投资额下降，设计主营业务的利润在变薄；新技术不断出现，同时综合咨询服务项目的增多，对公司高级专业技术人才和管理和技术的复合人才的培训提出了新的要求，必将带来一系列新的经营和管理要求。

    这种内外环境的变化，在为企业进一步的发展创造了良好条件的同时，也使公司的发展面临着新的威胁，这对企业提出了组织结构调整和内部管理提升的现实要求。在这样的市场状况下，A院在以传统设计业务为主的前提下，逐步开发系统集成、软件开发、总承包新业务，为公司的进一步发展寻找新的增长点。公司的业务范围越来越广，多且复杂，对人才综合要求提高；同时客户对设计人员的要求也在不断提高：长期对口项目人员既要相对稳定，又要具备提供长期综合性咨询的能力。

    而组织结构是企业经营管理的主要框架，其合理性与有效性是企业各项经营管理活动有序高效开展的基本保证。面对未来上市和业务大发展的良好格局，A院应通过组织结构的调整和优化以配置资源，提高业务流程的运转效率，保障战略目标的实现。

    根据A院所面对的行业环境与发展定位，参考行业优秀企业的管理运作模式，并综合考虑企业的经营战略、企业规模和管理体制的基础上，正略钧策认为：以交换、无线、传输、数据四大主专业为基础，与相关联辅助专业成立综合院，采取专业、综合结合的方式，是一种既能满足公司当前及长远发展所要求，又能够加快人才培养的组织架构形式。

    因此近几年来A院的组织结构逐步调整为向“综合院”过渡的方式，目前全院员工超过700人，根据不同的服务区域和客户，设有综合规划设计院6个，专业院2个，分公司5个，在全国30多个地区设立了办事处，同时为了适应企业未来的发展需要，还设立了研究院、增值业务及软件研发中心、培训教育中心等未来业务的孵化部门。

图2：“综合院”的组织结构形式示意图

点击此处查看全部新闻图片

    综合院的设立使A院更好地满足了客户的需求，而且其在提高技术人员的综合能力方面有着明显的优势。而部分小专业因为人员规模和专业特性的原因，依然保持专业院设置方式。

    在对企业的组织结构进行调整的基础上，正略钧策还对A院各职能部门和生产院的具体职能进行了调整和优化，以确保组织的功能设置无缺失、不重叠，权责边界清晰。

    当然，对于不同的规划设计院而言，采取“专业化”还是“综合化”的组织架构，不仅取决于外部环境的限制，更取决于企业自身对项目管理与跨专业协调能力的高低。实践表明，这种“专业与综合相结合”的组织结构和部门职能的优化实施方案，对A院及数家类似规划设计院的发展有着较大的推动和促进作用，加之企业整体管理水平的不断提升，必将对优化企业响应速度，提高企业的市场竞争力起到更大的推动作用。