“你对竞争对手的收购一定是创造了你对市场定价权，增加了市场的进入壁垒。”对聚众的收购是江南春第一次尝到对整个产业进行整合的甜头。在收购聚众之前，分众与聚众在楼宇争夺以及给与广告主的折扣上的恶性竞争可谓惨烈，这也大大拉低了分众的利润率，在完成对聚众的并购之后，分众就此告别此前不计成本的圈地以及一度高达4折的广告折扣状况，此后的分众才有了多次提高广告价格的底气。
对玺诚的收购是对收购聚众模式的一次复制，在分众的众多业务中，卖场广告长期增长停滞，根据分众2007年第三季度财报显示，其毛利率由2006年第三季度的36.4%下降到17.7%，低于分众整体的毛利率50.9%，在所有业务中最低。对玺诚的并购完成后，进入卖场成本的降低和广告销售价格的提高将会成为必然。
分众能够迅速整合并购公司的另一因素在于聚众、框架等并购对象大都属于资源型广告公司，其核心价值在于公司签约的楼宇液晶和广告框架的协议，而不是更加难于整合的“人”。“即使这些人员发生比较大的动荡也不至于伤筋动骨，因为资源是存在的。”江南春说。
至今，分众对并购团队的整合也堪称成功。分众拥有楼宇电视、卖场电视、电梯框架、互联网和无线广告等多个业务版块，在分众内部，这些业务版块虽然在客户资源方面有所协同，但是各自仍然保持了相当的独立性。江南春则刻意维持了这种独立，除原聚众CEO虞锋在并购后淡出，分众所收购的大宗业务均由原创业者管理。谭智负责框架媒体业务，朱海龙继续掌管好耶，其中谭智还于2007年初晋升分众传媒总裁。而江南春在收购之初设立的股权激励和限制离职条款则保证了这些优秀的高层管理者的稳定和积极性。同时分众的重要收购大都采取股票加现金的模式，并且不是采取一次性支付，而是要求对方在未来一段时期内完成一定的业绩目标才能获得剩下的款项，这些措施牢牢捆绑了被并购者与分众的利益，这也是框架、好耶等公司在并入分众后以更快速度增长的重要原因。
反观国内另一家著名IT公司，千橡集团同样大肆收购了许多公司，但是这些公司的管理者大都是缺乏经验的创业者，这导致内部管理牵扯了领导者陈一舟的大量精力。
江南春透露，分众在2008年的并购步伐将会放缓，其工作重心将转向在互联网业务的增值以及新领域的开拓上。虽然华尔街为分众提供了收购所需的弹药，但是江南春强调华尔街并不是公司围绕的核心，为广告主创造最高的投资回报率才是，“从一个比较长的周期来看，业绩还是反映最终股价的标准。”
