再读机械工业出版社出版的《6sigma》，有一段话很引起我的共鸣。大意是说：在企业中进行业务和管理优化，要避免一种“或”的思维，就是认为“时间”、“质量”、“服务”、“成本”这些是矛盾的，是不可兼得。在这种思维定式下：

    如果要保证一个流程的风险控制，那么就只能通过“层层审批和签字”、通过牺牲“效率”来获得。

    如果要一个流程提速，那么就会风险失控。

    果要降低成本，那么产品或者服务的质量就失去保证

    …………

    这些“如果”，这种“或”的思维，就成了拒绝反思流程、拒绝流程改进的借口，因为顾此难免失彼。

    “和”而不是“或”

    而《6sigma》和我的实践要说的是，要提倡一种“和”的思维，恰恰通过“理念的突破”和“技术手段的突破”，让鱼和熊掌可以兼得。

    如果这个流程的第8步是签字，每次走到这一步都等待、耽误时间，那么，这次签字为什么要签？是在避免什么风险？是怎么避免的？有没有一种其他方式也能来控制风险、同时又不是一定要签字？如果这个流程中A部门给B部门传递一个资料后，对于A就开始石沉大海，A哪怕着急也推进不了这个流程。那么，根据哈默流程原则之“让那些需要得到流程产出的人执行流程”，那么B和其他部门正在推进的事情，有没有一步可以分出来让A来做，既然A有意愿和驱动？这样，是否可以缩短时间、又不影响流程质量？

    面对某个流程，一定要借助高额的IT投入才能优化吗？有没有不增加投入成本就可以优化的办法呢？不用IT、手工就可以促成哪些变化呢？想起一个广告，“中国人－－和”。期待这个“和美、和谐”的“和”，也能成为“和思维”的“和”，成为我们中国企业优化人员的一种习惯性思维和优势思维，多挖掘一些流程上的亮点创新出来。

    外不转内转

    “外不转内转”，就是，尽量减少对外部客户的麻烦，哪怕流程内部自己人麻烦一些。可惜，我们在很多其他的流程中，看到的却是“把麻烦都给客户，所有省事让自己保留”

    新闻联播曾报道的“国税局一窗式改革”，就是一个例子：改革前，纳税人要到多个窗口排队、很多单据反复核对；现在，一窗式单点接触客户，纳税人方便了，纳税窗口里面的办理人员和办理系统自然多了一些“调整”和“适应”的“麻烦”。

    因此，在画流程图的时候，（尤其是两维度活动流程图，标注了“流程角色”和“流程阶段”的那种流程图），可以沿着“客户”这一栏看一看，这个流程里面到底有多少个活动是客户介入才能完成的，是一次两次、还是九次十次、甚至是从头到尾巴客户成了协调人？其实，这也就是这个流程“骚扰”客户的次数。－－这是一个改进的切入点对不对？

    所以，每当我播打南方航空会员俱乐部电话时，就会为他们每次都问“请报出你的卡号”而不快，因为我每次都要麻烦地找到这个卡，然后告知客服卡号。为什么不像携程那样呢？手机号自动触发“卡号识别”，一接听电话，携程的人就说，是“王小姐吧”。