这位老总这次削减成本的尝试之所以事与愿违，是因为他在用管理日常业务活动的方式来发动变革。成本居高不下是由多方面原因造成的，压缩成本意味着要改变公司内部沿用至今的运作方式。而他所使用的方法却是他习以为常销售管理的方法：制定一个销售目标，将任务布置下去，然后根据销售业绩来进行考核，实行奖惩。这个方法对日常运作是有效的，但是对于变革则行不通。要成功地发动和领导一场变革，在确定目标之前要说明变革的理由，即为什么要变革，不变革的代价是什么，让人们理解变革的理由。仅仅了解变革的理由还不够，还要让人们接受变革的目标。这些都需要心态的改变。目标被接受之后，还要提供资源（时间、资金、场地等等）。在实现目标的过程中，领导者还要提供各种各样的支持。否则，变革就会半途而废。这都是日常运作的管理方式所不能解决的问题。人们常说，实施ERP是“一把手工程”。所有ERP项目都是一把手挂帅，但是实行起来仍是困难重重。其原因是一把手使用日常运作管理的方式来“挂帅”：发号召、签发文件、选择软件供应商和服务提供商，但忘了做一件，那就从流程、文化、情绪等方面侧面为ERP实施铺平道路。正如，一位ERP销售经理所说，“一把手工程”不仅仅是公司一把手要动，而是各个部门的一把手都要动。如何让各个部门的一把手动起来，这不是日常运作管理中一般性号召所能解决的问题。

    变革认知误区之三缺乏过程思维

    前面我们说过，变革是一个过程。在这个过程中，包含着两种类型的改变：1)外在的“硬件”改变，即战略、流程、构架、技术的改变；2)内在的“软件”改变，即观念、规范和行为的改变。外在的改变可以在某一个时间点上进行切换，如从某月某日起按照新的流程进行操作、某月某日切换到新的系统上工作、某月某日新的生产线正式投产等等。这就是说，只要某个事件发生，外在改变就宣告完成。而内在改变却不是这样，它是一个渐进的过程，很难找到一个标志性的事件来标志它的完成。由于外在改变必须要有内在改变支持和配合才能真正发挥其作用，因此整个变革就成了一个渐进的过程。但是，变革的这种过程特性常常被忽视，在某个事件发生之后领导者就认为“变革已经取得了成功”，于是就宣告变革结束。我们来看一个案例。

    某银行是一家等级森严大银行。在它遍布全国的营业网点中，经理和柜台出纳员分工有着严格的分工。出纳员负责办理客户的存款和取款手续，其它任何事情都由分理处经理来处理。最近有资料表明，他们的客户和市场份额正在被投资机构所夺走。为了扭转这种局面，从投资机构那边把客户夺回来，高层领导认为有必要让每天同客户打交道的出纳员也加入这场争夺战。于是，高层领导决定扩大出纳员的工作权限，让他们由单纯的出纳员变成出纳兼金融产品的销售员。